Stosowanie systemów zarządzania relacjami w kanałach dostaw (supplier relationship management – SRM) pozwala rocznie zmniejszyć o ok. 3% koszty zakupów. Przedsiębiorstwa badane przez nowojorską firmę konsultingową Accenture oszczędzają w ten sposób ok. 67 mln USD rocznie.

Mimo tych liczb wdrożenia SRM są opóźnione w stosunku do innych inicjatyw informatycznych w przemyśle. – Wiele przedsiębiorstw nie wykorzystuje w pełni rozwiązań SRM – mówi Chris Borusseau, dyrektor zajmujący się tematyką kanałów zaopatrzenia w Accenture.

Wdrażanie systemu SRM często wypychane jest z kolejki priorytetów przez inne zadania i bywa postrzegane raczej jako centrum generowania kosztów niż narzędzie strategiczne. Ale ze względu na zmieniające się warunki rynkowe, a także coraz bardziej dojrzałe techniki zarządy coraz większą uwagę skupiają na korzyściach płynących z zastosowania SRM.

– Systemy SRM w ciągu ostatnich pięciu lat stały się bardziej zaawansowane niż w ciągu minionych 20 – uważa Tim Minahan, wiceprezes firmy Procuri, dostawcy systemów SRM. – Ich rozwój wsparła zaawansowana technologia i dynamicznie zmieniający się rynek. Obecnie jest to rynek sprzedawców. Dostawcy są pod większą kontrolą, dlatego SRM trafił do planów zarządów. To owocuje budżetami wdrożeniowymi, podobnie jak w przypadku ERP lub CRM.

– Zarządy przedsiębiorstw także poznają SRM – mówi Minahan. – Wzbogacają swoje rozwiązania, aby mieć przejrzysty obraz rynku, a następnie negocjować obniżanie cen. Ale to jest prawo malejących zwrotów. Można uzyskać nie więcej, niż wynosi marża dostawcy. Obecnie przedsiębiorstwa są zgodne co do metod realizacji kontraktów z odpowiednim poziomem usług, terminowością dostaw itd. Obserwują także strukturę wydatków. Najlepsze z nich strategicznie dzielą swoje kanały dostaw, a najlepsi z dostawców współpracują w procesie ciągłego doskonalenia.

Mickey North Rizza, dyrektor ds. zaopatrzenia i zakupów w AMR Research z Bostonu, stwierdza, że przechodzenie od taktycznego lub transakcyjnego modelu SRM w kierunku bardziej strategicznej wizji często rozpoczyna od zarządzania zbytem – pokazując, jak połączenie zakupów między oddziałami i konsolidacja dostawców może ułatwić korzystniejsze prowadzenie negocjacji.

Globalizacja również wpływa na przesunięcie zainteresowania w kierunku strategicznego wykorzystania SRM i analityki, ponieważ znacznie zwiększa złożoność relacji z dostawcą. – Zlecanie całych procesów podwykonawcom w postaci kontraktów staje się tańcem z wieloma partnerami – mówi dr John Vande Vate, kierownik programu Executive Masters w ramach międzynarodowego programu logistyki na Uniwersytecie Technicznym stanu Georgia. Partnerstwo obejmuje własne
kontrakty producenckie, kontrakty dostawców oraz dalszych partnerów logistycznych.

Rozległe kanały dostaw oznaczają większe perturbacje, począwszy od wahań kursów walut poprzez wpływy lokalnej polityki po niesprzyjającą pogodę. Tymczasem w przypadku odchudzonej produkcji (lean) i modelu just-in-time potrzebne jest skrupulatne zarządzanie kanałami dostaw i gospodarką magazynową.

– Ze względu na tę złożoność kierownictwo działu zaopatrzenia musi wznieść się ponad obniżanie kosztów i zapewnianie dostaw – mówi Minahan. – Potrzebują rozwiązań nie po to, aby walczyć z dostawcami o ceny, ale by zyskać elastyczność.

– Dostawcy SRM wprowadzają sprawniejsze rozwiązania, które łączą analizę źródeł, zarządzanie kontraktami oraz integrację z ERP i systemami planistyczno-prognozującymi – twierdzi Rizza. Przytacza niedawne połączenie dostawcy SRM – Emptoris, i dostawcy systemu zarządzania kontraktami – diCarta, które zaowocowało wspólną pracą nad nową platformą łączącą zaopatrzenie i zarządzanie kontraktami – Emptoris 6. Znamienną cechą nowej platformy jest zgodność z NetWeaver firmy SAP. Planowane jest rozszerzenie zgodności na całą platformę Emptoris 6 w ciągu następnych sześciu miesięcy.

Ale użytkownicy nie muszą wprowadzać wszystkich funkcji rozwiązań SRM, aby rozpocząć strategiczną współpracę i integrację z ERP. Dystrybutor papieru, Central Lewmar (Newark, Nowy Jork), rozpoczął od wymiany jednej informacji – o dostępności produktu. Zanim zaczęto wymieniać drogą elektroniczną dane z największym dostawcą – International Paper (Stamford, Connecticut), przedstawiciele biura obsługi klienta (customer service representatives – CSR) w Central Lewmar byli zaangażowani w stały cykl wymiany informacji telefonicznie i faksem, aby zapewnić zapas niezbędny do realizacji dostaw do klientów następnego dnia. W najbardziej gorącej porze dnia cykl wymiany informacji mógł wydłużać się do 20 min, błędy powodowały wzrost niezadowolenia klienta, a wysyłki w ostatniej chwili zwiększały koszty.

Żeby wykluczyć cykl telefoniczno-faksowej wymiany informacji, Central Lewmar udostępnia obecnie dostawcy International Paper dane ze swojego systemu ERP w czasie rzeczywistym, przez platformę wymiany autorstwa Liaison Technologies.

Dzięki integracji programu zamawiania w systemie ERP pracownik działu obsługi klienta pisze numer zamówienia, aby wysłać informację o stanie magazynowym do Liaison oraz do International Paper. Informacje przekazywane są do systemów zamówień w ich własnych aplikacjach śledzenia zapasów, które sprawdzają stan magazynowy i podają rezultat na ekranie w ciągu kilku sekund. International Paper może w kilka sekund potwierdzić otrzymanie zamówienia oraz je zrealizować.

Central Lewmar rozmawia o takim samym połączeniu z kilkoma innymi kluczowymi dostawcami. – Wszyscy dostawcy zsynchronizują swoje systemy z Liaison. Ponieważ my już zainwestowaliśmy środki i stworzyliśmy oprogramowanie, cokolwiek wysłane do Liaison może dotrzeć do naszych dostawców – mówi Kevin Whit-field, wiceprezes ds. zarządzania systemem informatycznym w Central Lewmar. – Wykorzystywanie Liaison jako kanału do połączenia z wszystkimi dostawcami pozwala Central Lewmar zaoszczędzić środki potrzebne do integracji indywidualnie każdego dostawcy.

Podczas gdy przedsiębiorstwa w rodzaju Central Lewmar testują systemy naczyń połączonych, Rizza widzi większe korzyści w prognozowaniu udziału i zgodzie na wymuszanie dostaw. – Najwięcej przedsiębiorstw integruje najlepsze aplikacje do zarządzania dostawami za pomocą systemów ERP. Firmy podejmują strategiczne działania, wykorzystując informacje dotyczące analizy zużycia.

Te informacje mogą być wykorzystane przez zespół specjalistów od towaru i zakupów podczas prowadzenia pertraktacji i opracowywania strategii zaopatrzenia. Gdy kontrakty zostaną zawarte, dostawca może znaleźć się na liście będącej podstawą wymaganych dostaw. – Można wymusić popyt w kanale dostaw i w obrębie grupy zarządzającej dostawami, która decyduje o zaopatrzeniu i zakupach.

Ale nie każdy może sobie wyobrazić tę wielką wizję w praktyce.

– Zaopatrzenie na życzenie przyjęło się w zeszłym roku – mówi Norman z SAS. – To oznacza uwzględnienie prognozy sprzedaży i porównanie z rachunkiem materiałowym, aby otrzymać szczegółowe informacje, co należy zakupić, by wytworzyć produkt. Ale w dobrych przedsiębiorstwach trafność prognozowania wynosi 60–70%, a w największej liczbie przedsiębiorstw 50%. Dostawcy podczas negocjacji muszą mieć pewność, że te wielkości są realne. Jeżeli dostawca przygotował ponad 2000 pozycji, a odbiorca przyjmie tylko 1500, co z dodatkowymi kosztami? Nadmiarowe dobra nie trafią do produkcji, ale do magazynu.

– Liderzy SRM nie poszukują typowych sposobów na powiązanie swoich potrzeb z przewidywaniami dostawców – uważa Brousseau z Accenture. Współpraca, planowanie, przewidywanie i uzupełnianie (collaboration, planning, forecasting and replenishment – CPFR) nie spełniają oczekiwań. Przed nami długa droga od zauważenia zjawiska do tego, aby stało się powszechną praktyką.

– Ścisła współpraca z dostawcami strategicznymi, oparta na prognozach czy na czymkolwiek innym, to ciągle kwestia przyszłości – twierdzi Kevin Steele, wiceprezes firmy konsultingowej The Result Group (Mountain View, Kalifornia).

– W ogólnym przeglądzie partnerstwa interesujące jest to, że nie chodzi tylko o przekazanie przez klienta czegoś dostawcy – mówi Steele. – To procentuje w małej skali. Ważne, jaki jest poziom zaufania? Jak dobra jest współpraca? Przedsiębiorstwa używają [tego dialogu] jako trampoliny do udoskonalania. To pewna wygrana przy najlepszej współpracy.

Financial Supplies Group z Intuit, dostawcy oprogramowania dla rachunkowości, współpracował z Decatur, Harland Printed (Georgia), swoim dostawcą drukowanych czeków i innych produktów papierowych.

– Kiedy dołączyłem do firmy, była ona związana z Harland od 16 lat – mówi Craig Cuffie, dyrektor generalny Financial Supplies Group w Intuit. – Mieliśmy doskonałe relacje, ale nadszedł czas, aby przeanalizować, co się dzieje wokół. Kiedy zbadaliśmy potencjał dostawców, spostrzegłem większe możliwości dla nas dzięki bardziej ścisłej współpracy z Harland Printed Product. Powstało pytanie, jak uwolnić odpowiednie zasoby energii i zbudować lepsze warunki współpracy? Znaleźliśmy odpowiedź. Należy podejść do tego jak w małżeństwie, poprzez stawianie trudnych pytań w poważnej rozmowie, z zachowaniem dystansu.

– Używając metodologii scorecard-and--questionnaire, odkryliśmy zależności między Intuit i Harland, które wstrzymywały nasz rozwój – opowiada Cuffie.

– Znaleźliśmy sposób na przedyskutowanie – w ramach naszego cokwartalnego przeglądu gospodarczego – celów i opracowanie sposobów ich realizacji.

Intuit i Harland używają także opracowanego przez Intuit narzędzia do współpracy – QuickBase, które pozwala rozdzielać zadania, dokumentację, nadzór i wyniki. – Nasze relacje są obecnie o niebo lepsze – mówi Cuffie. – Mamy większą przejrzystość w obu firmach. Myślimy o każdym jako o partnerze strategicznym, który potrafibyć lepszy.

Po opracowaniu z Intuit metody wzbogacenia procesów w ciągu ostatniego półtora roku Harland zredukował załogę o 20%, poprawił czas cyklu o 50% i obniżył koszty o 10%. Metoda przyniosła sukces Harlandowi, a Intuit nie zwrócił się do innych dostawców. Żaden system SRM nie spowodował wcześniej zacieśnienia relacji.

– Filozofia wykorzystywania narzędzi jest doskonałym pomysłem – mówi Cuffie – ale my staramy się propagować wśród dostawców nasz zbiór wartości, a do tego nie ma narzędzi. Przestrzeganie w kręgu partnerskim ważnych zasad pozwala nam stworzyć wspólną wartość. Wiele silnych więzów znika, jeśli nie poznamy sposobu myślenia innych.