System to nie wszystko

Dość długo patrzono na systemy informatyczne jak na luksusowe dobro, które miało wywołać u konkurencyjnej firmy zazdrość. Dziś to przeszłość, ale wciąż są menedżerowie, traktujący wdrożenie jak niezobowiązującą usługę - wystarczy zapłacić i jakoś to będzie. Tak zaczyna się fiasko projektu.

Skala nieudanych wdrożeń zwraca uwagę na jej przyczyny. Niezależnie od ośrodków analitycznych, wyniki muszą zastanawiać. Aż 30-50 proc. projektów pozostało niezrealizowanych albo przekroczyło termin realizacji Dotyczy to zarówno systemów do zarządzania firmami (ERP), do zarządzania dokumentami, analiz i budżetowania (Business Intelligence), a nawet - wydawałoby się, że prostych - systemów do zarządzania relacjami z klientami. Podobnie dzieje się na Zachodzie. Ale marne to pocieszenie, jeśli uwzględnimy potencjalną liczbę niezadowolonych klientów, których może przybywać wraz z popytem na systemy informatyczne. A jest on naprawdę imponujący.

W 2009 r. polski rynek ERP ma uzyska wartość ponad 300 mln dol. (w tym roku wyniesie 200 mln dol.), a więc tyle, ile dziś rynek hiszpański. Szybko powinien rosnąć także popyt na systemy BI. W minionym roku firmy w Polsce przeznaczyły na systemy do analiz, raportowania i budżetowania ok. 50 mln dol. To dwukrotnie więcej niż 2-3 lata temu . Ale ilu z nowych nabywców będzie faktycznie zadowolonych z inwestycji w systemy informatyczne? O tym zawsze decyduje gros czynników, m.in. wdrażany system, firma wdrożeniowa i zespół jej konsultantów, zarządzający nimi project manager, wielkość budżetu i, wreszcie, zaangażowanie po stronie klienta.

Przyszłość w modułowych pakietach

Lista wymienionych warunków, które determinują jakość wdrożenia może dziś kontrastować z wieloletnimi hasłami, reklamującymi systemy informatyczne jako antidotum na wszelkie bolączki. Ponieważ rynek nie był dojrzały, nikt nie zastanawiał się, czy wybrany system będzie faktycznie wspomagać firmę np. za 2-3 lata. Raczej koncentrowano się na wąskich obszarach (np. księgowości, finansach, sprzedaży, transporcie), którym dedykowano oddzielne programy. Ale ta krótkowzroczność była pochodną prowadzenia w Polsce biznesu. Oprócz niewielu dużych, najczęściej zagranicznych przedsiębiorstw, rynek zdominowany był przez młodych polskich biznesmenów, którzy dopiero uczyli się zarządzania i dalekosiężnego planowania. Dopiero gdy ich niewielkie firmy zaczęły przekształcać się w większe organizacje, stało się jasne, że małe, pudełkowe programy zaczynają wręcz hamować ich rozwój - nie tylko generują wysokie koszta utrzymania złożonej infrastruktury informatycznej, ale też potęgują ryzyko popełnienia błędu przy ręcznym wprowadzaniu danych z jednego programu do drugiego.

Takie historie będą się wprawdzie powtarzać, ale rynek dojrzewa i coraz więcej menedżerów wie, że po osiągnięciu odpowiedniego poziomu rozwoju warto przejść na zintegrowane i elastyczne systemy informatyczne ERP, które będą rozwijać się wraz z firmą. Przemawia za tym sprawniejsze zarządzanie (dostęp do pełnych, na bieżąco aktualizowanych danych oraz możliwość podejmowania decyzji w krótszym czasie), ale też niższe koszta. Rozsądny biznesmen będzie wolał inwestować w modułowe pakiety (np. Microsoft Dynamice), rozbudowywane wraz z firmą, które charakteryzują się długą żywotnością. Ich atutem jest także łatwość integracji z innymi produktami. Firmy, nauczywszy się sprawnie posługiwać systemami ERP (jako narzędziami do osiągania biznesowych celów) będą łączyć je z systemami klasy CRM, Business Intelligence, itd.

Ten trend jest już bardzo dobrze widoczny w obszarze rozwiązań branżowych – użytkownicy coraz częściej pytają o systemy dostosowane do specyfiki konkretnego sektora gospodarki. Lepiej bowiem niż jeszcze kilka lat temu menedżerowie rozumieją możliwości systemów ERP i dostrzegają kolejne zadania, które warto im powierzyć. Dlatego, oprócz uniwersalnych funkcjonalności zaszytych np. w podstawowych modułach Finanse, Księgowość czy Logistyka, oczekują także specjalnych rozwiązań, charakterystycznych dla ich branży (inaczej bowiem przebiegają procesy logistyczne i zarządzanie magazynem np. u producenta paszy dla zwierząt i u firmy teleinformatycznej, a jeszcze inaczej u dystrybutora odzieży).

Dostawcy dostrzegają te jakościowe zmiany i zaczynają uwypuklać w swych ofertach rozwiązania dla poszczególnych branż, a także – nie przypadkiem - swoje doświadczenie. Z prostej przyczyny. Na skutek dużej liczby nieudanych projektów użytkownicy uświadomili sobie, że oferta może być świetna, ale bez dobrego zespołu wdrożeniowego projekt zakończy się klapą – niezależnie od tego, jaki system będzie wdrażany.

System to nie wszystko

Jak zatem szukać dobrego zespołu wdrożeniowego? Najlepszą (wiarygodną) rekomendacją są wykonane projekty i referencje firm z tej samej branży oraz doświadczenie konsultantów i kierującego nimi project managera. Ci pierwsi, oprócz wiedzy informatycznej i biznesowej, powinni być również dobrymi psychologami, którzy będą potrafili zrozumiałym językiem nauczyć użytkowników systemu i rozwiązać ich obawy. Zdarza się bowiem, że pracownicy niepotrzebnie obawiają się utraty miejsca pracy na rzecz „tajemniczego systemu informatycznego” i swoją biernością paraliżują projekt. Z kolei project manager powinien być autorytetem, który wskaże swemu klientowi na czynniki determinujące jakość wdrożenia.

Jednym z nich jest analiza przedwdrożeniowa. Nie wolno na niej oszczędzać, nawet jeśli będzie stanowiła znaczną część budżetu przeznaczonego na projekt. Jednak wciąż wiele firm tak właśnie postępuje. Często z fatalnym skutkiem. Jeśli firma nie wie, czego dokładnie potrzebuje, wdrożenie systemu informatycznego przypomina loterię, a koszty przekraczają pierwotne ustalenia.

Inaczej przebiega projekt po przeprowadzeniu analizy, która pozwala precyzyjniej określić, jak przebiegają procesy biznesowe i gdzie znajdują się punkty krytyczne. Klient wie też, co chce osiągnąć dzięki wdrożeniu. Mając te dane można też dokładniej określić wielkość budżetu na wdrożenie oraz kontrakt. Daje to komfort i jednej i drugiej stronie. Z góry wiadomo bowiem, jaki jest zakres wdrożenia i jakie są obowiązki po stronie zespołu wdrożeniowego i klienta. Jest to dość istotny element. (Kluczowi) użytkownicy muszą mieć świadomość, że wdrożenie systemu informatycznego wymaga zaangażowania także z ich strony. To oni bowiem znają swoją firmę najlepiej. Dlatego umowa powinna także precyzować tryb wdrożenia oraz kontrolę nad prowadzonymi pracami, a także zakładać narastające dostosowanie budżetu do jego szczegółowo określanych i osiąganych projektów.

Zwłaszcza ten ostatni punkt jest ważny. Z bardzo prostej przyczyny. Ludzie w różnym tempie uczą się wdrażanego systemu. Jednym asymilacja wiedzy idzie szybciej, innym wolniej. Dlatego ważne jest, by wdrożenie było prowadzone w przemyślany sposób, etapami wg sprawdzonej metodologii, która zostawiłaby użytkownikowi wybór, jak dana funkcja ma być ostatecznie ustawiona. Przypomina to trochę samodzielne przecieranie ścieżek. Firma wdrożeniowa zamiast decydować, którędy mają one biec, proponuje klientowi, by sam określił, jak najszybciej można przemieścić się z jednego punktu do drugiego. I tak też jest z wdrażanym systemem. W końcu, to on ma służyć firmie, a nie odwrotnie. Pod jednym warunkiem. Klient musi być również zaangażowany w projekt.

Na co zwrócić uwagę przy wyborze systemu IT

• Przeprowadź analizę organizacji pod kątem potrzeb biznesowych i organizyjnych
• Zwróć uwagę na funkcjonalność systemu z perspektywy wymagań branżowych i strategii firmy
• Sprawdź otwartość systemu i elastyczność w zakresie współpracy z innymi systemami
• Sprawdź doświadczenie zespołu konsultacyjnego i metodologię wdrażania
• Przeprowadź analizę ekonomiczną projektu wdrożeniowego

Źródło: Columbus Polska