BI Governmence. Z placu budowy inteligentnych korporacji.
Pierwsza dekada 21 wieku to dla korporacyjnej informatyki, czas najbardziej ekscytujących i przełomowych zmian w historii rozwoju tej dyscypliny. Autorem tej opinii – wygłoszonej w ramach pasjonującej prezentacji na konferencji Cutter Summie w maju 2005 jest profesor Warren McFarlan – jeden z najwybitniejszych autorytetów w dziedzinie metod i praktyki zarządzania informatyka korporacyjna, od dziesięcioleci związany zarówno z międzynarodowym biznesem jak i z uczelnią Harvarda w Bostonie. Słowa te stanowią swoistą antytezę do słyszanych ostatnio tak często argumentów kwestionujących strategiczną wartość technologii IT dla biznesu i przyrównującą rolę współczesnej informatyki do roli innych technologii infrastrukturalnych, takich jak energetyka czy transport kolejowy.Zakorzenieni w przeszłości
McFarlan precyzyjnie oddziela to co stanowi infrastrukturę biznesu – technologie i rozwiązania w znacznym stopniu skomodytyzowane – od systemów i rozwiązań, które w rzeczywisty i namacalny sposób kreują liderów rynku. Wszechobecność technologii informacyjnej i jej globalny zasięg sprawia, że faktycznie może ona być postrzegana jako część podstawowej infrastruktury biznesu. Dzisiejszy biznes „zrasta się” zprocesami i narzędziami służącymi przetwarzaniu informacji w stopniu dotąd niespotykanym a wiele elementów tworzących „informacyjną architekturę” organizacji – takich jak sieci komputerowe, Internet, oprogramowanie biurowe, czy nawet automatyzujące podstawowe procesy systemy ERP – ma już dziś cechy infrastruktury. Jest to jednak infrastruktura specyficzna, ze względu na bardzo wysokie tempo rozwoju. Jeżeli rzeczywiście, jak przewidują wizjonerzy technologii informacyjnych – w roku 2020, odpowiednik dzisiejszego komputera biurkowego za 1000 dolarów miałby moc obliczeniowa porównywalna z ludzkim mózgiem, zaś trzydzieści lat później moglibyśmy za te samą kwotę nabyć technologiczny ekwiwalent połączonych umysłów całej populacji ludzkiej, to widać że infrastruktura informacyjna nie poddaje się łatwo tym samym ocenom co infrastrukturaenergetyczna, czy transportowa. Co więcej infrastruktura informacyjna rozwija się ewolucyjnie – kolejne fale rozwoju technologii informacyjnych tworzą kolejne jej warstwy, coraz bogatsze funkcjonalnie i coraz bardziej „inteligentne”.
Jeżeli – jak wierzymy – McFarlan ma rację, to zapowiadany przezeń przełom nie dokona się jednak poprzez podaż większej ilości bardziej wyrafinowanych systemów. Komputery, sieci, i coraz doskonalsze metody przetwarzania wykładniczo przyrastających zasobów danych w informacje stwarzają warunki do rewolucji w metodach zarządzania na miarę tej jaka dokonała się dzięki Fryderykowi Taylorowi na początku ubiegłego wieku. Dysponując niewielką liczbą wykształconych inżynierów oraz rzeszą niewykwalifikowanych, słabo mówiących po angielsku robotników, i stojąc przed wyzwaniem industrializacji Ameryki Taylor stworzył teorię „naukowego zarządzania” (Scientific Management). Odtąd mądry i światły menedżer instruował „nie-tak-światłych” robotników jak i co mają robić, mierząc wydajność ich pracy i eliminując wszelkie nieefektywne działania. Nastąpiło oddzielenie decydentów od wykonawców decyzji, powstanie hierarchii zarządzania i reglamentacja informacji.
Dziś, doradca obsługujący potrzeby wymagającego klienta w zakresie finansowania jego potrzeb, projektant czy spec od marketingu pracujący jako „zasób” nad nowym produktem firmy zdecydowanie nie pasują do wzorca „niewykwalifikowanej siły roboczej”. A jednak reglamentacja informacji i hierarchia decydentów dalej stanowa typowy model „życia korporacyjnego”. Faszerowanie takich organizacji wyrafinowana informatyka przypomina budowanie linii Maginota w przededniu drugiej wojny światowej. Efekt tego wysiłku był zaiste patetyczny, ignorował jednak całkowicie strategiczne skutki rozwoju technologii takich jak lotnictwo czy broń pancerna, będące podstawa doktryny blitzkriegu. Skutki wszyscy znamy.
Nowe oblicze Business Intelligence
Business Intelligence to dyscyplina informatyki korporacyjnej która po niemal 30 latach rozwoju przeżywa dziś swa drugą młodość. Młodość związaną z budowaniem „inteligentnych przedsiębiorstw”, w których pracownik – knowledge worker – łączy w sobie cechy pracownika, eksperta i decydenta. Angażowanie hierarchii menedżerów w procesy podejmowania decyzji staje się drogie i nieefektywne – władza, wiedza i zasoby muszą być koncentrowane tam gdzie kreowana jest wartość biznesowa.
Decentralizacja procesów decyzyjnych z jednoczesnym procesem konsolidacji danych i informacji, oraz dostarczania „na pierwsza linie frontu” walki konkurencyjnej narzędzi pozwalających zrobić z tych danych i informacji właściwy użytek to ten nurt inwestycji IT, który przynosi dziś największy zwrot. Narzędzia BI przenoszą się ze sfery taktycznych i strategicznych cykli biznesowych (rozwój produktów, zarządzanie finansami, zarządzanie wydajnością procesów) do cykli operacyjnych, tam gdzie realizowana jest obsługa klienta i operacyjna współpraca z partnerami biznesowymi.
Rys. 1. Mapa rozwoju architektur BI
Na mapie rozwoju architektur i rozwiązań Business Intelligence hurtownie danych i platformy raportowe stanowią dziś „klasykę gatunku”. Ważnym aktualnym trendem jest korporacyjna integracja danych i informacji łącząca możliwości tradycyjnych rozwiązań ETL z wzorcami architektury i narzędziami typowymi dla integracji w czasie rzeczywistym. Bliska przyszłość (a w pewnej mierze również dzień dzisiejszy) to „Enterprise Decision Management” – automatyzacja procesów decyzyjnych oparta o zbiory reguł biznesowych, integracje aplikacji analitycznych z operacyjnymi, oraz sterowanie w pełni zautomatyzowanymi procesami biznesowymi za pomocą silników reguł. Narzędzia analityczne stają się też coraz częściej elementem usług oferowanych konsumentom na masowych rynkach. Przykładem może być na przykład fińska firma Polar, sprzedająca specjalistyczne stopery treningowe zintegrowane z monitorami parametrów biologicznych. Użytkownik może analizować przebieg treningu wykorzystując w tym celu internetowe aplikacje analityczne, automatycznie zasilane danymi ze swojego zegarka.
Modernizacja strategii, modeli biznesowych i rozwój inteligentnych korporacji wymaga pokonania bariery jaka wciąż dość powszechnie stanowi rozziew między informatyką korporacyjną a jej korporacyjnymi beneficjentami. Te problemy z efektywnością informatyzacji odczytywane są – w dużej mierze słusznie – jako skutek niewłaściwego zarządzania tym obszarem zasobów i działań organizacji. Z punktu widzenia decydentów IT to obszar zdecydowania zbyt mało przejrzysty zarówno z punktu widzenia efektów podejmowanych w nim decyzji inwestycyjnych jak i z punktu widzenia ryzyk związanych z eksploatacją systemów krytycznych dla biznesu. Awarie w funkcjonowaniu kanałów elektronicznych i systemów obsługujących masowe transakcje dzisiejszej gospodarki elektronicznej są w stanie wygenerować dotkliwe straty finansowe i utratę zaufania klientów.
Stąd coraz silniejsze zainteresowanie przedsiębiorstw wdrażaniem procesów zapewniających z jednej strony przejrzystość z drugiej zaś biznesowa efektywność działań podejmowanych w obszarze informatyki korporacyjnej. Koncepcja nadzoru zarządczego nad informatyka (IT Governance) polega na „opakowaniu” działań podejmowanych w obszarze IT w proces zarządczy, zobowiązując decydentów organizacji do formułowania decyzji kierunkowych dla IT i zbudowania mechanizmów wyznaczania celów, monitorowania ich realizacji i korygowania podejmowanych działań. Najważniejsza wartością, dzięki której wdrożenie zasad IT Governance może wpływać na te efektywność jest w naszym określeniu właśnie nazwanie i zdefiniowanie ról i wzajemnej odpowiedzialności decydentów biznesowych i menedżerów zarządzających projektami i procesami związanymi z wdrażaniem, eksploatacja i utrzymaniem rozwiązań IT.
Rys. 2. IT Governance
O tym, że takie uporządkowanie relacji i odpowiedzialności jest potrzebne przekonuje się każda organizacja realizująca ważne dla biznesu innowacje wykorzystujące złożone rozwiązania informatyczne, wpływające na funkcjonowanie wielu obszarów organizacji. Najważniejsze składniki nowoczesnej architektury korporacyjnej, takie jak platformy usług czy platformy raportowo analityczne.
Modele referencyjne procesów i organizacji stanowiące istotną część koncepcji IT Governance pozwalają zapewnić przejrzystość z punktu widzenia audytorów analizujących stan zarządzania korporacyjnymi zasobami IT, przejrzystość nie może być jednak automatycznie utożsamiana z efektywnością zarządzania.
Wartość i ryzyko
W myśl zasad IT Governance, informatyka ma dla biznesu znaczenie jedynie z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze z punktu widzenia wartości jaką kreuje każda wydana na wytworzenie i utrzymanie rozwiązań informatycznych złotówka. Po drugie z punktu widzenia zarządzania tymi elementami ryzyka, których przyczyny leżą po stronie jakości rozwiązań informatycznych, oraz efektywności i skuteczności związanych z nimi procesów zarządzania.
Dla realizacji celów w tych dwóch obszarach – dostarczania wartości i zarządzania ryzykiem – organizacja musi zapewnić sprawną harmonizację rozwoju potencjału IT z realizacja strategii biznesowej (strategy alignment) mechanizmy raportowania zapewniające efektywność (performance measurement) i zarządzanie zasobami (resource management).
Warto w tym miejscu zauważyć że rozwiązania Business Intelligence to kluczowy składnik architektury korporacyjnej zarówno z punktu widzenia dostarczania wartości jak i zarządzania ryzykiem. Dla decydentów – a przypomnijmy, że w „inteligentnej korporacji” to pojecie może obejmować znacznie szerszą grupę osób niż tradycyjnie, po Taylorowsku rozumiany menedżment – systemy analityczne i raportowe są podstawowym narzędziem wpływającym na efektywność i jakość podejmowanych decyzji. Infrastruktura automatyzująca transakcje jest oczywiście ważna, jednak rzeczywista wartość wielu gromadzonych w nich danych manifestuje się wówczas, gdy na ich podstawie możemy podjąć ważne decyzje o długofalowych konsekwencjach, takich jak wprowadzenie nowego produktu, wycena kontraktu, wybór dostawcy usługi lub produktu, czy reorganizacja procesów. Z tego samego powodu systemy BI są tym elementem architektury w którym manifestuje się ryzyko związane z jakością narzędzi analitycznych a zwłaszcza jakością pozyskiwanych dzięki nim informacji. Nieaktualne, niekompletne, błędne czy niespójne dane pogarszają jakość podejmowanych decyzji – zarówno operacyjnych, taktycznych jak i strategicznych.
Dostarczanie wartości przez systemy BI, to z jednej strony sprawne zarządzanie portfelem projektów tworzących bądź wdrażających narzędzia analityczne dla biznesu, z drugiej zaś sprawne zarządzanie wszystkimi – często niewidocznymi dla biznesu – elementami korporacyjnej architektury systemów BI. Architekturę te tworzą rozwiązania zapewniające integracje danych: systemy ETL, platformy integracyjne działające w czasie rzeczywistym (brokery integracyjne, portfele usług zapewniających dostęp do danych); elementy architektury danych takie jak referencyjne rejestry i repozytoria danych biznesowych (tzw. master data management), repozytoria tworzące korporacyjną hurtownię danych czy też operacyjne hurtownie danych; i wreszcie infrastruktura zapewniająca szybkie tworzenie rozwiązań dla użytkowników końcowych – platformy do budowy, publikacji i dystrybucji informacji oraz środowiska do tworzenia zaawansowanych aplikacji analitycznych. Zarządzanie architektura BI to z jednej strony tworzenie komponentów zapewniających krótki czas realizacji i wdrożenia oraz wysoką jakość narzędzi dla użytkowników, z drugiej strony działania związane z systematyczna konsolidacja zasobów i narzędzi w celu obniżania całkowitych kosztów posiadania infrastruktury dla inteligentnej korporacji.
Podstawowym działaniem w obszarze zarządzania ryzykiem powiązanym z architektura BI jest rzecz jasna zapewnienie jakości informacji i danych. Ten proces jest praktycznie niemożliwy do wdrożenia bez sprawnie funkcjonujących zasad IT Governance, z jednego zasadniczego powodu. Kluczowe przyczyny złej jakości danych nie leża na ogół po stronie technologii a po stronie organizacji procesów biznesowych. O ile informatyka jest w stanie dostarczyć narzędzia wspierające identyfikacje błędnych danych, realizuje też działania związane z ich czyszczeniem i integracją, o tyle trwała poprawa jakości wymaga tego by narzędzia te zostały wkomponowane w zarządzanie procesami biznesowymi i mechanizmy motywacyjne. Aktualizacja danych, dbałość o ich kompletność i zgodność ze stosowanymi standardami dotyczącymi informacji, może być wspierana przez technologie, ale trwała jakość możliwa jest do uzyskania jedynie wtedy gdy za wyciąganie wniosków z raportów „data profilingowych” i wdrażanie ich w życie odpowiedzialni będą biznesowi właściciele danych a nie ich „technologiczni administratorzy”.
Federacja czy BI-urokracja?
Jednym z zadań wymaganych od decydentów w ramach koncepcji IT Governance jest utworzenie i właściwe umocowanie struktur zapewniających realizacje procesów zarządzania. Dla kluczowych składników architektury korporacyjnej (np. system ERP, platforma integracyjna, czy właśnie architektura BI) taka struktura łączy ze sobą zadania administracyjne (np. zarządzanie centralnymi budżetami, kontrola zgodności ze standardami, dysponowanie zasobami współdzielonymi przez projekty BI) i zarządzania wiedzą – budowanie sieci ekspertów, rozwój dobrych praktyk i wzorców architektury, zarządzanie standardami. Stąd najczęściej określa się strukturę wspierającą portfel projektów i rozwiązań BI jako „centrum kompetencyjne”.
Dla skutecznego wdrożenia i rozwoju centrum kompetencyjnego niezbędne jest świadomy wybór jednej z wielu możliwych koncepcji organizacyjnych. Warianty pozwalają skoncentrować inwestycje w IT Governance – jaka niewątpliwie jest budowa centrum kompetencyjnego – na celach o najwyższym priorytecie i zrealizować ją w sposób najlepiej dostosowany do kultury organizacyjnej.
Dla organizacji w których rozwiązania BI mogą odegrać rolę strategiczną a procesy IT Governance są mało dojrzałe, budowa centrum kompetencyjnego jest doskonała okazja do zbudowania trwałych i dobrze zarządzanych relacji pomiędzy biznesem i technologią. Tutaj celem może być zbudowanie silnego, centralnego Biura Rozwoju Architektury BI. Tam gdzie zarządzanie IT funkcjonuje dobrze, centrum kompetencyjne BI będzie elementem włączonym w procesy i struktury zdefiniowane w znacznie szerszym kontekście i może ograniczać się do Federacji Architektów tworzących i wdrażających specyficzne dla BI standardy bądź zarządzających wspólną platformą rozwoju rozwiązań BI. W dojrzałych organizacjach naturalną rzeczą będzie rozliczanie pracy specjalistów z centralnego zespołu BI w projektach które wspierają i nadzorują, tam gdzie „chargeback” nie jest przyjęta metoda rozliczeń wprowadzenie takich mechanizmów może doprowadzić do izolacji centralnego zespołu BI, i postrzegania go jako drogiego zasobu nie ponoszącego odpowiedzialności za efekty własnej pracy.
Warto pamiętać o prostych modelach które co prawda nie kreują natychmiastowej wielkiej wartości dla projektów ale budują kulturę „federacyjnego” zarządzania decyzjami architektonicznymi – zaczynając od „seminarium architektów” i przekształcając go w grono definiujące standardy a być może w przyszłości również opiekujące się na zasadach znanych z ruchu open source wspólna platforma budowy rozwiązań BI. Pełne spektrum podstawowych modeli centrów kompetencyjnych przedstawia rysunek 3 i tabela „Modele Centrów Kompetencyjnych”.
Rys. 3. Modele Centrów Kompetencyjnych BI
Mapa rozwoju architektury inteligentnej korporacji
Transformacja korporacyjnej informatyki i poszukiwanie metod zarządzania lepiej dostosowanych do gospodarki wiedzy niż model którego korzenie sięgają notesu i stopera Fryderyka Taylora to zadanie niełatwe. Grono organizacji które świadomie i z determinacja się go podejmują są jednak coraz liczniejsze coraz bardziej dobitne. Ogromny rozwój przeżywa analiza sieci społecznych jako nowa metoda kształtowania architektury organizacji, rozwija się praktyka adaptacyjnych metod zarządzania. Rośnie grono firm uczestniczących w reformowaniu korporacyjnych struktur i mechanizmów zarządzania skupionych w Beyond Budgeting Round Table. Dlatego – jeżeli nasze przedsiębiorstwo uczestniczy w globalnej grze jaka jest gospodarka wiedzy – warto przejąć się tezą Warrena McFarlana i zacząć projektować mapę transformacji jego architektury. Ważnymi narzędziami tej transformacji na pewno będą przedsięwzięcia związane z rozwojem narzędzi i infrastruktury Business Intelligence.
Źródło: www.infovide.pl
Autor: Borys Stokalski, Prezes Zarządu, Infovide SA
Do zwiększenia odporności na zmiany, konieczna jest pełna kontrola nad codziennymi procesami zapewniającymi prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Oprócz przejrzystości we wszystkich obszarach i efektywności w zakresie operacji gospodarczych, obejmuje to również sprawny przebieg procesów wzdłuż łańcucha dostaw. Niekompletne lub błędne dane, duplikaty, czy też brakujące informacje, szybko stają się poważnymi przeszkodami do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych przedsiębiorstwa. Warunkiem dla poprawnego i wydajnego przebiegu procesów oraz dla wykorzystania sztucznej inteligencji jest odpowiedni fundament: nienaganna jakość danych.
