Nowa era w zarządzaniu projektami
Cutter Consortium przeprowadza regularnie badania w dziedzinie zarządzania projektami. Wyniki jednego z ostatnich badań w tej dziedzinie zostały opublikowane w trzech raportach (zob. Bibliografia) Tym razem tematem było sprawdzenie jak dobrze zarządzane są projekty w warunkach silnego zaangażowania Klienta i dużej zmienności wymagań i zakresu projektu.| REKLAMA | ||
 |
Obecnie przeważająca większość powodów powoływania projektów wytwarzania oprogramowania jest związana z wprowadzaniem przez firmy nowych złożonych usług lub nowych produktów. Takie projekty z konieczności mają charakter innowacyjny i eksperymentalny. Duża ich zmienność wynika z trzech powodów. Po pierwsze innowacyjność produktu lub usługi sprawia, że na początku nie sposób określić zamknięty i precyzyjny zbiór wymagań. Dopiero w trakcie projektu zarówno klienci-użytkownicy i projektanci ucząc się i odkrywając definiują wymagania i zakres. Po drugie zastosowanie nowych technologii, których możliwości i ograniczenia oraz przydatność dla danego przypadku nie są jeszcze dostatecznie znane, powoduje konieczność eksperymentowania i ewentualnych zmian kierunku. Po trzecie zmiany sytuacji na rynku następują tak szybko, że mogą w znacznym stopniu modyfikować początkowe założenia odnośnie produktu czy usługi.
Dlatego wszystko to razem stwarza zupełnie nowy rodzaj pracy w projekcie. Można nawet uznać, że oto powstaje nowa era w zarządzaniu projektami. W tym kontekście ważną sprawą jest poznanie jak ewoluuje praca menedżera w projekcie i jakie narzędzia i metody są w użyciu. Dodatkowo celem badania było poznanie w jaki sposób menedżerowie są selekcjonowani oraz jak oni organizują i zarządzają swoimi zespołami.
Dlatego wszystko to razem stwarza zupełnie nowy rodzaj pracy w projekcie. Można nawet uznać, że oto powstaje nowa era w zarządzaniu projektami. W tym kontekście ważną sprawą jest poznanie jak ewoluuje praca menedżera w projekcie i jakie narzędzia i metody są w użyciu. Dodatkowo celem badania było poznanie w jaki sposób menedżerowie są selekcjonowani oraz jak oni organizują i zarządzają swoimi zespołami.
Zostało przebadane około 450 firm (głównie amerykańskich i europejskich) zajmujących się wytwarzaniem oprogramowania. W tym 62% posiadało zespoły deweloperskie liczące mniej niż 100 osób (32% poniżej 25 osób), a w pozostałych 38% mających ponad 100 osobowe zespoły 17% ogółu miało zespoły liczące ponad 500 osób.
Większość projektów badanych nie była specjalnie duża: 86% projektów szacowano na mniej niż 10 osobo-lat (22% to projekty ok. 1 osobo-rok) i tylko 7% deklarowało, że pracochłonność wynosi ponad 20 osobo-lat.
Większość projektów badanych nie była specjalnie duża: 86% projektów szacowano na mniej niż 10 osobo-lat (22% to projekty ok. 1 osobo-rok) i tylko 7% deklarowało, że pracochłonność wynosi ponad 20 osobo-lat.
Wyniki badań przedstawione będą w trzech częściach:
Jak dobrze projekty są zarządzane?
Sukces w projekcie może być charakteryzowany w rozmaitych aspektach z których najważniejsza jest satysfakcja Klienta i Użytkownika. Pierwsze pytanie ankiety Cuttera dotyczyło drugiej strony tego aspektu – jeśli Klient pozostaje usatysfakcjonowany, to po stronie wykonawcy rodzi się przekonanie, że zarządza on projektami dobrze. Zapytano więc: Jak dobrze w waszej organizacji zarządza się projektami? Odpowiedzi ilustruje Rys1.
Rysunek 1
- Pierwsza część badań dotyczy tego jak silnie firmy wierzą, że dobrze zarządzają swoimi projektami i jak efektywnie planują. Firmy także określą swoje podstawowe problemy zarządzania.
- W drugiej części uwaga zostanie skupiona na pytaniu w jakim stopniu nastąpiło przejście od tradycyjnego „sztywnego” zarządzania projektem do podejścia bardziej elastycznego i adaptacyjnego.
- W trzeciej części omówione zostaną zagadnienia z motywacją zespołów i jakością zarządzania.
Jak dobrze projekty są zarządzane?
Sukces w projekcie może być charakteryzowany w rozmaitych aspektach z których najważniejsza jest satysfakcja Klienta i Użytkownika. Pierwsze pytanie ankiety Cuttera dotyczyło drugiej strony tego aspektu – jeśli Klient pozostaje usatysfakcjonowany, to po stronie wykonawcy rodzi się przekonanie, że zarządza on projektami dobrze. Zapytano więc: Jak dobrze w waszej organizacji zarządza się projektami? Odpowiedzi ilustruje Rys1.
Rysunek 1
Jak widać, przeważająca liczba (77%) respondentów uważa, że ich organizacja zarządza projektami dobrze lub bardzo dobrze. Przy czym 12% respondentów uważa, że kierownicy projektów wywiązują się ze swych zadań znakomicie. Z drugiej strony 20% ankietowanych uważa, że ich projekty nie SA dobrze zarządzane a 2% uważa, że sytuacja jest wręcz fatalna: projekty są bardzo opóźnione, budżet przekroczony , a Klienci niezadowoleni.
Postrzeganie projektów jako dobrze zarządzanych jest ściśle wiązane z udziałem prac planowania, które w ramach projektów są wykonywane.
75% procent respondentów odpowiada, że co najmniej większość projektów posiada formalne plany, a 17% deklaruje, że większość projektów posiada plany nieformalne (p Rys 2). Tylko 7% mówi, że tylko część projektów posiada plany a 1%, że planów nie posiada w ogóle.
Rysunek 2
Oczywiście planowanie formalne i nieformalne jest przydatne, jeśli wyniki służą powodzeniu projektu. Pytanie o to jest kluczowym punktem badania. I tutaj rezultaty są bardzo pozytywne. Na pytanie „Jak bardzo użyteczne są plany projektowe w waszej organizacji?”, aż 87% respondentów odpowiada, że są one użyteczne (58%) albo bardzo użyteczne (29%) (zob Rys 3).
Rysunek 3
Tylko 12% respondentów uważa, plany w ich organizacji rzadko uaktualniane i mają ograniczone zastosowanie. !% deklaruje brak jakichkolwiek planów. Ten obraz zarządzania projektami wygląda bardzo dobrze. Większość organizacji wierzy, że zarządza projektami dobrze i stosuje w swoich projektach dobrze opracowane i użyteczne plany. Czy są więc jakieś problemy? Jakie problemy są największe? Następne pytanie próbuje to wyjaśnić.
75% procent respondentów odpowiada, że co najmniej większość projektów posiada formalne plany, a 17% deklaruje, że większość projektów posiada plany nieformalne (p Rys 2). Tylko 7% mówi, że tylko część projektów posiada plany a 1%, że planów nie posiada w ogóle.
Rysunek 2
Oczywiście planowanie formalne i nieformalne jest przydatne, jeśli wyniki służą powodzeniu projektu. Pytanie o to jest kluczowym punktem badania. I tutaj rezultaty są bardzo pozytywne. Na pytanie „Jak bardzo użyteczne są plany projektowe w waszej organizacji?”, aż 87% respondentów odpowiada, że są one użyteczne (58%) albo bardzo użyteczne (29%) (zob Rys 3).
Rysunek 3
Tylko 12% respondentów uważa, plany w ich organizacji rzadko uaktualniane i mają ograniczone zastosowanie. !% deklaruje brak jakichkolwiek planów. Ten obraz zarządzania projektami wygląda bardzo dobrze. Większość organizacji wierzy, że zarządza projektami dobrze i stosuje w swoich projektach dobrze opracowane i użyteczne plany. Czy są więc jakieś problemy? Jakie problemy są największe? Następne pytanie próbuje to wyjaśnić.
Jakie są największe problemy zarządzania projektami nowej ery?
Rozkład odpowiedzi na to pytanie stanowi jedno z najważniejszych odkryć tego badania (Można było wybrać więcej niż jedna odpowiedź. Wyniki zobacz Rysunek 4). Otóż w rankingu problemów zarządzania projektami na pierwszym miejscu, z wynikiem 70% odpowiedzi wyprzedzając zdecydowanie inne problemy, znajduje się problem „częste zmiany w projekcie”. Na drugim miejscu (37% odpowiedzi) znajduje się „Niewystarczające planowanie”. Ta odpowiedź wydaje się być w sprzeczności z odpowiedziami z Rysunku 3 gdzie planowanie, ich aktualność i użyteczność była podkreślana przez większość respondentów. Można to zinterpretować w taki sposób, że problemy wynikające ze „zmienności wymagań” i „niewystarczającego planowania” muszą być ze sobą skorelowane. Planowanie jest bowiem pierwszą czynnością w projekcie i właśnie każda zmiana w projekcie dotyka w najsilniej planów, a szczególnie harmonogramu. Jeśli nie posiadamy bardzo sprawnego i efektywnego procesu obsługi zmian, to przebudowa planów staje się niekończącą udręką. Musimy bowiem w tym wypadku nieustannie „wtłaczać” wciąż nowe prace do błyskawicznie kurczącego się czasu projektu.
Rozkład odpowiedzi na to pytanie stanowi jedno z najważniejszych odkryć tego badania (Można było wybrać więcej niż jedna odpowiedź. Wyniki zobacz Rysunek 4). Otóż w rankingu problemów zarządzania projektami na pierwszym miejscu, z wynikiem 70% odpowiedzi wyprzedzając zdecydowanie inne problemy, znajduje się problem „częste zmiany w projekcie”. Na drugim miejscu (37% odpowiedzi) znajduje się „Niewystarczające planowanie”. Ta odpowiedź wydaje się być w sprzeczności z odpowiedziami z Rysunku 3 gdzie planowanie, ich aktualność i użyteczność była podkreślana przez większość respondentów. Można to zinterpretować w taki sposób, że problemy wynikające ze „zmienności wymagań” i „niewystarczającego planowania” muszą być ze sobą skorelowane. Planowanie jest bowiem pierwszą czynnością w projekcie i właśnie każda zmiana w projekcie dotyka w najsilniej planów, a szczególnie harmonogramu. Jeśli nie posiadamy bardzo sprawnego i efektywnego procesu obsługi zmian, to przebudowa planów staje się niekończącą udręką. Musimy bowiem w tym wypadku nieustannie „wtłaczać” wciąż nowe prace do błyskawicznie kurczącego się czasu projektu.
Następny częsty problem (32%), to problem powtarzający się od lat we wszystkich badaniach „brak wsparcia i zaangażowania po stronie wysokiego zarządu”. W przypadku współczesnych projektów wysoka ranga tego problemu jest zapewne także skorelowana z dużą zmiennością i planami. W dzisiejszych czasach usługi czy produkty, które projekt ma stworzyć, mają bardzo duże, a w wielu przypadkach, kluczowe - strategiczne znaczenie dla firmy. Nic dziwnego, że wysokie kierownictwo oczekuje wdrożenia wszystkich zmian, ale równocześnie naciska na dotrzymanie restrykcyjnych terminów i jest zdecydowanie niechętne wszelkim zmianom kosztów.
Rysunek 4
Następnym dużym problemem są kłopoty komunikacyjne pomiędzy członkami zespołu (31%), szczególnie w zespołach rozproszonych pomiędzy różnymi miejscami pracy w projekcie (29%). W przypadku zespołów mieszanych problemem jest zapewnienie właściwego prowadzenia i przewodzenia (24%).
Rysunek 4
Następnym dużym problemem są kłopoty komunikacyjne pomiędzy członkami zespołu (31%), szczególnie w zespołach rozproszonych pomiędzy różnymi miejscami pracy w projekcie (29%). W przypadku zespołów mieszanych problemem jest zapewnienie właściwego prowadzenia i przewodzenia (24%).
Inne problemy to: brak narzędzi do zarządzania projektami (w szczególności do planowania, komunikacji), nieadekwatne lub wręcz złe metodyki wytwarzania oprogramowania (23%), brak dobrych liderów (21%). Mniejsze problemy stanowią: niedostateczna motywacja w zespołach (15%) i brak narzędzi deweloperskich (11%).
Wyniki pokazują, że problemy w projektach nowej ery nie są nowe – występują one od dawna. Ciekawe są również wyniki z odwrotnymi procentami: 77% respondentów nie widzi problemów metodologicznych i nie narzeka na brak metodyki wytwarzania produktów programowych w warunkach dużej zmienności, 89% jest zadowolona ze swoich narzędzi deweloperskich.
Z tego wynika, że większość firm jest nie tylko pewna, że dobrze zarządza zmiennymi projektami nowej ery, ale także wdrożyła już u siebie odpowiednie podejścia metodologiczne i jest wyposażona w odpowiednie narzędzia.
Czy firmy przestawiły swoje metody zarządzania projektami by sprostać wyzwaniom nowej ery projektów?
Czy firmy przestawiły swoje metody zarządzania projektami by sprostać wyzwaniom nowej ery projektów?
Czy wyniki badania to potwierdzają? Czy może organizacje przeceniają swoje zdolności do prowadzenia współczesnych projektów? A może tradycyjne rozwiązania zarządzania, stosowne dla „starych”, stabilnych pod względem wymagań projektów, próbuje się przenieść bez zmian do projektów nowych?
Odpowiedź jest niejednoznaczna. Część firm prowadzi nowe, zmienne projekty z sukcesem. Jednakże jak pokazują wyniki, dość znaczna liczba firm jeszcze nie dostosowała się do wyzwań nowej ery projektów.
Wprowadzenie nowych metod wytwarzania jest łatwiejsze wszędzie tam, gdzie istnieje ustabilizowany proces zarządzania projektami. Jednakże elastyczność i zdolność adaptacyjna konieczna by dawać sobie radę ze zmiennością wymagań, z koniecznością uczenia się i nieustanną eksploracją w poszukiwaniu nowych możliwości oraz presją krótkich reżimów czasowych związanych ze zmiennością rynku, wymaga nie tylko zmian metodologicznych. Wymaga zbudowania nowej mentalności.
W następnych częściach raportu omówione zostaną odpowiedzi na temat stosowania nowych technik zarządzania projektami i wytwarzania oprogramowania. W szczególności na tmat stosowania technik adaptacyjnych (zwanych po angielsku jako „agile methods”).
Bibliografia
Bibliografia
[1] E.M. Bennatan „A New Era Of Software Management: Part I – Are We Adjusting?” Cutter Agile Project Management Advisory Service, Executive Update Vol. 5, No. 19
Źródło: www.infovide.pl
Autor: Grzegorz R. Prochowski, Doradca ds. badań i rozwoju Infovide SA
Autor: Grzegorz R. Prochowski, Doradca ds. badań i rozwoju Infovide SA
Do zwiększenia odporności na zmiany, konieczna jest pełna kontrola nad codziennymi procesami zapewniającymi prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Oprócz przejrzystości we wszystkich obszarach i efektywności w zakresie operacji gospodarczych, obejmuje to również sprawny przebieg procesów wzdłuż łańcucha dostaw. Niekompletne lub błędne dane, duplikaty, czy też brakujące informacje, szybko stają się poważnymi przeszkodami do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych przedsiębiorstwa. Warunkiem dla poprawnego i wydajnego przebiegu procesów oraz dla wykorzystania sztucznej inteligencji jest odpowiedni fundament: nienaganna jakość danych.
