Jak w praktyce wykorzystywać wyniki analiz Activity Based Costing?
Pytanie dotyczy praktycznego wykorzystania rachunku kosztów działań. Chodzi mi o to jak wykorzystywać wyniki analiz przeprowadzonych na bazie tego rachunku do podejmowania decyzji strategicznych (np.: jakie produkty wytwarzać, a z których rezygnować, jakie promować, jakich kanałów dystrybucji używać, których klientów obsługiwać, a z jakich rezygnować, jakich klientów pozyskiwać, wytworzyć i wykonać samemu czy zlecić podwykonawstwo poza organizacją)?Sformułowane pytanie można przetłumaczyć w następujący sposób: Jakie decyzje strategiczne można podjąć w przedsiębiorstwie na podstawie wiarygodnych informacji o rentowności obiektów kalkulacji oraz szerokiej i rzeczowej wiedzy o wpływie działań realizowanych w procesach przedsiębiorstwa na wynik finansowy?
Rachunek kosztów działań udostępnia informacje o sumie kosztów wszystkich zasobów zaalokowanych poprzez działania (wykonywane poprzez zasoby na rzecz produktów i klientów) na obiekty końcowe. Wartości kosztów przypisanych do klientów należących do wybranego kanału dystrybucji składają się na koszty obsługi całego kanału dystrybucji. Dla podejmowania decyzji menedżerskich konieczne jest przejście do kategorii zyskowności. Zakładamy, że prawidłowo utworzony model dostarcza informacje o rzeczywistej kosztochłonności działań a przez to kosztach funkcjonowania kanałów dystrybucji, kosztach wytworzenia i dystrybucji produktów, kosztachów obsługi klientów, to Zestawiając informacje kosztowe z marżą generowaną przez przychody ze sprzedaży do wybranych klientów stanowiących zdefiniowany kanał dystrybucji otrzymujemy informację o zysku ABC wygenerowanym przez każdego z klientów a w rezultacie przez kanał dystrybucji. Analiza ABC dostarcza więc informacji o zyskowności klientów, kanałów dystrybucji oraz produktów i grup produktowych, na podstawie której mogą zostać podejmowane decyzje. Decyzje podejmowane na podstawie wartości wygenerowanych z modelu przedsiębiorstwa przygotowanego z wykorzystaniem metodologii rachunku kosztów działań powinny być podobne do decyzji podejmowanych na podstawie wyników dostarczanych przez tradycyjny rachunek kosztów. Jednak, ze względu na lepszą jakość informacji dostarczanych przez model ABC, poprawi się trafność i skuteczność decyzji, a ich efekty będą bardziej przewidywalne niż wtedy, kiedy wyliczenia oparte są na narzutach kosztów pośrednich na wykonane roboczogodziny, czy maszynogodziny.
Uwaga
Analiza wzajemnych współzależności procesów i działań niezbędna do skonstruowania modelu ABC jest niewyczerpanym źródłem informacji o zaangażowaniu zasobów (przeciążonych oraz wykorzystanych w niewielkim zakresie) oraz mnogości działań (koniecznych i zbędnych) wykonywanych w poszczególnych fazach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie na rzecz produktów i klientów.
Postawione pytanie dotyczy w zasadzie czterech obszarów decyzyjnych związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem:
Decyzje podejmowane we wskazanych obszarach dotyczą problemów którymi zajmuje się mikroekonomia. Wiążą się z rachunkiem kosztów stałych, zmiennych i krańcowych (marginalnych), biorąc pod uwagę również prawo popytu i mikroekonomiczną analizę działalności przedsiębiorstwa. Nie będzie to żadnym odkryciem, jeśli stwierdzimy, że należy wytwarzać te produkty i obsługiwać tych klientów w tych kanałach dystrybucji, które generują nadwyżkę finansową. W związku z powyższym w pierwszej chwili nasuwa się prosty pomysł, że należy zerwać współpracę z nierentownymi klientami i nie produkować nierentownych produktów, ale niestety rozwiązanie problemu jest znacznie bardziej złożone a taka decyzja podjęta po wyczerpaniu innych możliwości działania. Decyzja taka będzie słuszna wyłącznie w obszarze produktów i usług, dla których wszystkie koszty związane z ich wytworzeniem możemy zaliczyć do kategorii kosztów zmiennych. W przedsiębiorstwie istnieje jednak określona pula kosztów stałych w krótkim okresie czasu, która jest rozliczana na klientów zgodnie z przyjętymi nośnikami kosztów zasobów i nośnikami kosztów działań. W takim przypadku decyzja o rezygnacji ze współpracy z klientem lub zaprzestaniu produkcji określonego asortymentu (przy zachowaniu zasady ceteris paribus) wiąże się z koniecznością podziału puli kosztów stałych na mniejszą ilość działań, produktów i klientów, czyli powoduje wzrost kosztów przydzielonych dla innych klientów w modelu co wpływa na zmniejszenie zysku ABC i przejście niektórych z nich do grupy klientów nierentownych.
Uwaga
Pozyskanie nowego klienta zwykle kosztuje, co powoduje, że decyzja o świadomym zrezygnowaniu z jego obsługi bywa mało popularna i może stać się decyzją nieodpowiedzialną szczególnie w początkowej fazie, kiedy proces obsługi klienta nie został jeszcze ustabilizowany. Nawet jeśli decyzja o zaprzestaniu obsługi zostanie podjęta, dobrze jest, aby to klient zrezygnował ze współpracy z nami na podstawie braku skłonności do utrzymywania lub polepszania warunków (w zakresie negocjowania niższych cen, wydłużania terminów płatności należności, zwiększania poziomu rabatów, transportu zakupów do siedziby klienta lub w wyznaczone miejsce dostawy, zwiększania lub przynajmniej utrzymania częstotliwości dostaw itp.).
Mając jednocześnie na uwadze przedstawiony sposób zachowania się kosztów stałych należy określić przyczynę nierentowności powodującą, że współpraca z klientem jest nie atrakcyjna. Przyczyna może leżeć zarówno po stronie procesu obsługi klienta nieodpowiedniego do poziomu jego zyskowności, jak również wynikać ze zbyt niskich cen wynikających z podpisanych umów. Przeprowadzając szczegółową analizę wykonywanych działań na rzecz klienta i kalkulując rentowność sprzedaży na jego rzecz można oddziaływać na wzrost rentowności poprzez ograniczenie kosztów, wyeliminowanie skomplikowanych i kosztochłonnych procesów lub/ i podnieść ceny.
Uwaga
Wyniki analizy ABC w odniesieniu do asortymentu produkcji wytwarzanego w przedsiębiorstwie pozwalają na wskazanie produktów rentownych oraz nierentownych i wykreślenia „krzywej wieloryba”[1]. Znane jest również zapotrzebowanie na działania ze strony poszczególnych asortymentów.
Rozpoczynając od kosztów dostaw. Utworzenie modelu przedsiębiorstwa na potrzeby analiz z wykorzystaniem rachunku kosztów działań pozwala wnikliwemu obserwatorowi na określenie produktów, które posiadają niską cenę, ale łączny koszt ich zakupu znacznie się powiększa na skutek generowania zapotrzebowania na działania standardowe jak transport i magazynowanie, jak również niestandardowe ale kosztochłonne do których zaliczamy: wykonywanie dodatkowych kontroli jakości lub stabilności parametrów produktów, wykonywanie czynności związanych z procedurą zwrotu wybrakowanych produktów, lub konieczności przyjęcia reklamacji od naszego klienta wynikającej z wady dostarczonego podzespołu.
„Solidny dostawca” umożliwia przedsiębiorstwu uniknięcie wielu dodatkowych kosztów powiększających cenę zakupu produktów dostarczanych przez teoretycznie „najtańszego” dostawcę oferującego niskie ceny. Te dodatkowe koszty w przedsiębiorstwach nie wykorzystujących metodologii ABC nie są wiązane z konkretnym dostawcą i dostarczanym produktem i równomiernie obciążają wszystkie produkty przedsiębiorstwa. Takie działanie prowadzi do przeniesienia kosztów dodatkowych niesolidnego dostawcy na wszystkie produkty nie wskazując na konieczność zmiany warunków współpracy z „najtańszym”. Ograniczenie kosztów może nastąpić w przypadku dostaw:
W obszarze analizy rentowności produktów podstawową korzyścią z zastosowania rachunku kosztów działań jest właściwe przyporządkowanie kosztów pośrednich do wytwarzanych produktów wynikające z identyfikacji działań na poziomie partii produkcji (np.: zmiany zastawów i przezbrojenie urządzeń). Kalkulacja taka powoduje rozgraniczenie pomiędzy produktami masowymi (o długich seriach produkcji), które uzyskują niższe koszty niż przy zastosowaniu rachunku tradycyjnego a produktami nietypowymi produkowanymi na specjalne zamówienia gdzie przypisanie działań na poziomie partii powoduje znaczny wzrost kosztów.
Wyniki analizy z wykorzystaniem metody ABC pozwalają na wyspecyfikowanie asortymentów charakteryzujących się przewagą kosztów nad uzyskiwaną marżą. Rozpoznanie procesów prowadzących do wytworzenia nierentownych produktów oraz określenie najbardziej kosztochłonnych czynności pozwala na zdefiniowanie kierunku poprawienia rentowności produkcji menedżerowie mogą realizować liczne działania korygujące. Mogą oni
Uwaga
Inaczej jest w przypadku kiedy eliminowanie nierentownych produktów następuje przy wykorzystanych mocach produkcyjnych w wyniku wprowadzania do produkcji nowych asortymentów. Brak eliminacji nierentownych asortymentów powodowałby konieczność skokowego wzrostu mocy produkcyjnych wywołujących koszty związane z realizacją inwestycji przy jednoczesnym utrzymywaniu nierentownych asortymentów, co jest podwójnie niekorzystne.
Płynąca z modelu informacja o zyskowności klienta powoduje różne decyzje w zależności od tego czy wyniki modelu ABC zakwalifikują Klienta do grupy klientów rentownych, działających na granicy rentowności czy zdecydowanie nierentownych.
Klienci rentowni, dostarczający wysokiej marży przy relatywnie niskim poziomie wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa wynikającym z niskiego zapotrzebowania na działania, powinni być w szczególny sposób obserwowani i chronieni przed przejściem do innego dostawcy. Posiadając informacje o ich rzeczywistej rentowności możemy odpierać próby przejęcia ich przez konkurentów oferując im lepsze warunki współpracy pozostawiając ich w rentownej strefie krzywej wieloryba. Lepsze warunki współpracy – dodatkowe usługi czy udzielenie rabatów mogą spowodować wzrost obrotów prowadzący do zwiększenia całkowitej rentowności klienta wyrażonej w mierniku pieniężnym mimo obniżenia marży procentowej.
Uwaga
Analiza klientów pozostających na granicy rentowności oraz nierentownych powinna dostarczyć informacji o możliwościach przesunięcia ich do strefy rentowności poprzez:
Wymienione działania, scharakteryzowane na ogólnym poziomie w przypadku konkretnych przedsiębiorstw przekładać się mogą na różne działania w zależności od zidentyfikowania procesów i działań powodujących nierentowność obsługi analizowanych klientów. Może to być optymalizacja dostaw (zmniejszenie częstotliwości, lepsze wypełnienie przestrzeni ładunkowej), automatyzacja procesu pozyskiwania zamówień, wydłużenie serii produkcyjnych lub użycie mniejszej ilości specjalizowanych komponentów, poprzez szersze zastosowanie komponentów uniwersalnych, co spowoduje zmniejszenie stanów magazynowych i uproszczenie prac serwisowych.
Uwaga
Odrębnym tematem jest proces pozyskiwania klienta. Często nagradza się handlowców za samo pozyskanie klienta nie biorąc pod uwagę potencjalnej rentowności współpracy. Wyniki przeprowadzonej analizy z wykorzystaniem rachunku kosztów działań mogą znacząco pomóc w określeniu czy współpraca z nowo pozyskanym klientem ma potencjalną szansę na generowanie nadwyżki. Innymi słowy czy pozyskany klient może być rentowny dla przedsiębiorstwa.
Wstępny wywiad z potencjalnym klientem określający parametry umowy pomoże w zaklasyfikowaniu do grupy klientów rentownych lub przynoszących straty. Do wspomnianych parametrów współpracy należą warunki zakupów, sposób odbioru towaru, częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowej dostawy, terminowość, czas realizacji dostawy określający możliwość łączenia zamówień elastycznego dowozu dla kilku klientów łącznie , sposób składania zamówień który zależności od sposobu realizacji (wizyta przedstawiciela handlowego, złożenie zamówienia przez telefon, drogą elektroniczną, czy też wpisanie zamówienia przez telefon, drogą elektroniczną, czy też wpisanie zamówienia na stronie internetowej, lub do terminala komputerowego) będzie bardziej lub mniej kosztochłonne dla dostawcy. Przy wiedzy o jednostkowych kosztach wykonywania określonych działań wynikających z zapotrzebowania klienta i określeniu warunków uzyskania rabatów można z dużym prawdopodobieństwem wskazać na to czy potencjalny klienta pasuje do istniejącego w przedsiębiorstwie profilu klienta rentownego czy raczej zgodny jest z profilem klienta nierentownego[5].
Posiadając rzetelną wiedzę o kosztach działań i rentowności sprzedaży można w odpowiedzialny sposób ustalić warunki współpracy z nowymi klientami, a szybko rozpoznając i bezbłędnie typując klienta do określonego profilu (rentownego bądź nierentownego). W przypadku zaliczenia do profilu rentownego można pokusić się o znaczne zachęty kierowane do klientów obsługiwanych przez konkurentów w celu pozyskania tych charakteryzujących się wysokim poziomem rentowności.
Identyfikując klienta jako potencjalnie nierentownego warto negocjować zmiany w proponowanych warunkach współpracy, ograniczając zakres działań wykonywanych na rzecz klienta lub zmniejszenie poziomu rabatów udzielanych dla dokonywanych zakupów. Brak konstruktywnej współpracy klienta powinien wyzwolić propozycję współpracy z innym dostawcą.
Uwaga
Pozornie prosta (jak w przypadku analizy klientów) jest odpowiedź na pytanie, które produkty wytworzyć samodzielnie, a których podwykonanie zlecić innym przedsiębiorstwom. Decyzja o zleceniu podwykonawstwa (nawet jeśli cena zakupu jest niższa od naszych kosztów wytworzenia) powoduje wydłużenie łańcucha dostaw, włączenie do kooperacji dodatkowego dostawcy oraz konieczności wykonywania szeregu działań których koszty ograniczą pozytywny wpływ z decyzji o niewykonywaniu w przyszłości czynności związanych z produkcją.
Trzeba pamiętać również, że rezygnacja z samodzielnego wytwarzania podzespołów nie spowoduje natychmiastowego „wyłączenia” wszystkich kosztów związanych z wytwarzaniem. Koszty te przynajmniej jeszcze przez jakiś okres będą funkcjonowały w przedsiębiorstwie dodatkowo ograniczając korzyści z zakupów gotowych podzespołów wykonywanych przez firmy zewnętrzne.
W każdym przypadku decyzje podejmowane z wykorzystaniem modelu ABC dotyczą działań realizowanych na rzecz klienta czy produktu. Adekwatność kosztów działań wykonywanych dla obiektów końcowych (do poziomu generowanej marży) stanowi wyzwalacz zmian zakresu działań dedykowanych dla analizowanych procesów gospodarczych.
Źródło: www.inforum.pl
Autor: Krzysztof Witkowski, Konsultant Inforum Business Intelligence
Artykuł pochodzi z "Controlling i Rachunkowość Zarządcza" nr 3, marzec 2007
Rachunek kosztów działań udostępnia informacje o sumie kosztów wszystkich zasobów zaalokowanych poprzez działania (wykonywane poprzez zasoby na rzecz produktów i klientów) na obiekty końcowe. Wartości kosztów przypisanych do klientów należących do wybranego kanału dystrybucji składają się na koszty obsługi całego kanału dystrybucji. Dla podejmowania decyzji menedżerskich konieczne jest przejście do kategorii zyskowności. Zakładamy, że prawidłowo utworzony model dostarcza informacje o rzeczywistej kosztochłonności działań a przez to kosztach funkcjonowania kanałów dystrybucji, kosztach wytworzenia i dystrybucji produktów, kosztachów obsługi klientów, to Zestawiając informacje kosztowe z marżą generowaną przez przychody ze sprzedaży do wybranych klientów stanowiących zdefiniowany kanał dystrybucji otrzymujemy informację o zysku ABC wygenerowanym przez każdego z klientów a w rezultacie przez kanał dystrybucji. Analiza ABC dostarcza więc informacji o zyskowności klientów, kanałów dystrybucji oraz produktów i grup produktowych, na podstawie której mogą zostać podejmowane decyzje. Decyzje podejmowane na podstawie wartości wygenerowanych z modelu przedsiębiorstwa przygotowanego z wykorzystaniem metodologii rachunku kosztów działań powinny być podobne do decyzji podejmowanych na podstawie wyników dostarczanych przez tradycyjny rachunek kosztów. Jednak, ze względu na lepszą jakość informacji dostarczanych przez model ABC, poprawi się trafność i skuteczność decyzji, a ich efekty będą bardziej przewidywalne niż wtedy, kiedy wyliczenia oparte są na narzutach kosztów pośrednich na wykonane roboczogodziny, czy maszynogodziny.
Uwaga
Analiza wzajemnych współzależności procesów i działań niezbędna do skonstruowania modelu ABC jest niewyczerpanym źródłem informacji o zaangażowaniu zasobów (przeciążonych oraz wykorzystanych w niewielkim zakresie) oraz mnogości działań (koniecznych i zbędnych) wykonywanych w poszczególnych fazach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie na rzecz produktów i klientów.
Już samo utworzenie modelu dostarcza menadżerom informacji, która jest wykorzystywana do unikania zbędnych działań, reorganizacji i uproszczenia procesów funkcjonujących w przedsiębiorstwie.
Postawione pytanie dotyczy w zasadzie czterech obszarów decyzyjnych związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem:
- istniejących produktów
- aktualnych i potencjalnych klientów
- kanałów dystrybucji
- decyzji typu make or buy
Decyzje podejmowane we wskazanych obszarach dotyczą problemów którymi zajmuje się mikroekonomia. Wiążą się z rachunkiem kosztów stałych, zmiennych i krańcowych (marginalnych), biorąc pod uwagę również prawo popytu i mikroekonomiczną analizę działalności przedsiębiorstwa. Nie będzie to żadnym odkryciem, jeśli stwierdzimy, że należy wytwarzać te produkty i obsługiwać tych klientów w tych kanałach dystrybucji, które generują nadwyżkę finansową. W związku z powyższym w pierwszej chwili nasuwa się prosty pomysł, że należy zerwać współpracę z nierentownymi klientami i nie produkować nierentownych produktów, ale niestety rozwiązanie problemu jest znacznie bardziej złożone a taka decyzja podjęta po wyczerpaniu innych możliwości działania. Decyzja taka będzie słuszna wyłącznie w obszarze produktów i usług, dla których wszystkie koszty związane z ich wytworzeniem możemy zaliczyć do kategorii kosztów zmiennych. W przedsiębiorstwie istnieje jednak określona pula kosztów stałych w krótkim okresie czasu, która jest rozliczana na klientów zgodnie z przyjętymi nośnikami kosztów zasobów i nośnikami kosztów działań. W takim przypadku decyzja o rezygnacji ze współpracy z klientem lub zaprzestaniu produkcji określonego asortymentu (przy zachowaniu zasady ceteris paribus) wiąże się z koniecznością podziału puli kosztów stałych na mniejszą ilość działań, produktów i klientów, czyli powoduje wzrost kosztów przydzielonych dla innych klientów w modelu co wpływa na zmniejszenie zysku ABC i przejście niektórych z nich do grupy klientów nierentownych.
Uwaga
Pozyskanie nowego klienta zwykle kosztuje, co powoduje, że decyzja o świadomym zrezygnowaniu z jego obsługi bywa mało popularna i może stać się decyzją nieodpowiedzialną szczególnie w początkowej fazie, kiedy proces obsługi klienta nie został jeszcze ustabilizowany. Nawet jeśli decyzja o zaprzestaniu obsługi zostanie podjęta, dobrze jest, aby to klient zrezygnował ze współpracy z nami na podstawie braku skłonności do utrzymywania lub polepszania warunków (w zakresie negocjowania niższych cen, wydłużania terminów płatności należności, zwiększania poziomu rabatów, transportu zakupów do siedziby klienta lub w wyznaczone miejsce dostawy, zwiększania lub przynajmniej utrzymania częstotliwości dostaw itp.).
Mając jednocześnie na uwadze przedstawiony sposób zachowania się kosztów stałych należy określić przyczynę nierentowności powodującą, że współpraca z klientem jest nie atrakcyjna. Przyczyna może leżeć zarówno po stronie procesu obsługi klienta nieodpowiedniego do poziomu jego zyskowności, jak również wynikać ze zbyt niskich cen wynikających z podpisanych umów. Przeprowadzając szczegółową analizę wykonywanych działań na rzecz klienta i kalkulując rentowność sprzedaży na jego rzecz można oddziaływać na wzrost rentowności poprzez ograniczenie kosztów, wyeliminowanie skomplikowanych i kosztochłonnych procesów lub/ i podnieść ceny.
Uwaga
Wyniki analizy ABC w odniesieniu do asortymentu produkcji wytwarzanego w przedsiębiorstwie pozwalają na wskazanie produktów rentownych oraz nierentownych i wykreślenia „krzywej wieloryba”[1]. Znane jest również zapotrzebowanie na działania ze strony poszczególnych asortymentów.
Na wysokość kosztu związanego z wyprodukowaniem oferowanego asortymentu produkcji znaczny wpływ posiadają koszty dostaw, koszty magazynowania, oraz koszt działań wykonywanych w trakcie procesu produkcyjnego na który składają się zarówno koszty dotyczące produktu, jak również koszty określane jako koszty partii lub serii produkcji.
Rozpoczynając od kosztów dostaw. Utworzenie modelu przedsiębiorstwa na potrzeby analiz z wykorzystaniem rachunku kosztów działań pozwala wnikliwemu obserwatorowi na określenie produktów, które posiadają niską cenę, ale łączny koszt ich zakupu znacznie się powiększa na skutek generowania zapotrzebowania na działania standardowe jak transport i magazynowanie, jak również niestandardowe ale kosztochłonne do których zaliczamy: wykonywanie dodatkowych kontroli jakości lub stabilności parametrów produktów, wykonywanie czynności związanych z procedurą zwrotu wybrakowanych produktów, lub konieczności przyjęcia reklamacji od naszego klienta wynikającej z wady dostarczonego podzespołu.
„Solidny dostawca” umożliwia przedsiębiorstwu uniknięcie wielu dodatkowych kosztów powiększających cenę zakupu produktów dostarczanych przez teoretycznie „najtańszego” dostawcę oferującego niskie ceny. Te dodatkowe koszty w przedsiębiorstwach nie wykorzystujących metodologii ABC nie są wiązane z konkretnym dostawcą i dostarczanym produktem i równomiernie obciążają wszystkie produkty przedsiębiorstwa. Takie działanie prowadzi do przeniesienia kosztów dodatkowych niesolidnego dostawcy na wszystkie produkty nie wskazując na konieczność zmiany warunków współpracy z „najtańszym”. Ograniczenie kosztów może nastąpić w przypadku dostaw:
- przy użyciu elektronicznej wymiany danych
- bez braków;
- nie wymagających kontroli;
- dokładnie na czas;
- bezpośrednio do procesu produkcyjnego;
- wykorzystujących pracowników technicznych dostawcy;
- bez faktury,
- stosujących płatności elektroniczne[2].
W obszarze analizy rentowności produktów podstawową korzyścią z zastosowania rachunku kosztów działań jest właściwe przyporządkowanie kosztów pośrednich do wytwarzanych produktów wynikające z identyfikacji działań na poziomie partii produkcji (np.: zmiany zastawów i przezbrojenie urządzeń). Kalkulacja taka powoduje rozgraniczenie pomiędzy produktami masowymi (o długich seriach produkcji), które uzyskują niższe koszty niż przy zastosowaniu rachunku tradycyjnego a produktami nietypowymi produkowanymi na specjalne zamówienia gdzie przypisanie działań na poziomie partii powoduje znaczny wzrost kosztów.
Wyniki analizy z wykorzystaniem metody ABC pozwalają na wyspecyfikowanie asortymentów charakteryzujących się przewagą kosztów nad uzyskiwaną marżą. Rozpoznanie procesów prowadzących do wytworzenia nierentownych produktów oraz określenie najbardziej kosztochłonnych czynności pozwala na zdefiniowanie kierunku poprawienia rentowności produkcji menedżerowie mogą realizować liczne działania korygujące. Mogą oni
- Ponownie ustalić cenę produktów
- Zastąpić produkty substytutami
- Przeprojektować produkty
- Udoskonalić procesy produkcyjne
- Zmienić politykę i strategię działania
- Zainwestować w elastyczne technologie
- Wyeliminować produkty[3] (209)
Uwaga
Eliminacja nierentownych produktów z oferty przedsiębiorstwa przy posiadaniu wolnych mocy produkcyjnych powinna być realizowana wyłącznie po wykorzystaniu wszystkich możliwości poprawy ich rentowności. Bowiem spowoduje to nieuchronnie wzrost kosztów niewykorzystanych mocy produkcyjnych.
Inaczej jest w przypadku kiedy eliminowanie nierentownych produktów następuje przy wykorzystanych mocach produkcyjnych w wyniku wprowadzania do produkcji nowych asortymentów. Brak eliminacji nierentownych asortymentów powodowałby konieczność skokowego wzrostu mocy produkcyjnych wywołujących koszty związane z realizacją inwestycji przy jednoczesnym utrzymywaniu nierentownych asortymentów, co jest podwójnie niekorzystne.
Płynąca z modelu informacja o zyskowności klienta powoduje różne decyzje w zależności od tego czy wyniki modelu ABC zakwalifikują Klienta do grupy klientów rentownych, działających na granicy rentowności czy zdecydowanie nierentownych.
Klienci rentowni, dostarczający wysokiej marży przy relatywnie niskim poziomie wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa wynikającym z niskiego zapotrzebowania na działania, powinni być w szczególny sposób obserwowani i chronieni przed przejściem do innego dostawcy. Posiadając informacje o ich rzeczywistej rentowności możemy odpierać próby przejęcia ich przez konkurentów oferując im lepsze warunki współpracy pozostawiając ich w rentownej strefie krzywej wieloryba. Lepsze warunki współpracy – dodatkowe usługi czy udzielenie rabatów mogą spowodować wzrost obrotów prowadzący do zwiększenia całkowitej rentowności klienta wyrażonej w mierniku pieniężnym mimo obniżenia marży procentowej.
Uwaga
Analiza klientów pozostających na granicy rentowności oraz nierentownych powinna dostarczyć informacji o możliwościach przesunięcia ich do strefy rentowności poprzez:
- ponowne ustalenie ceny usług na podstawie rzeczywistych kosztów obsługi nietypowych zleceń i zamówień,
- wynegocjowanie korzystnych dla obu stron warunków współpracy przez obniżenie kosztów dla konstruktywnie nastawionych klientów[4].
Wymienione działania, scharakteryzowane na ogólnym poziomie w przypadku konkretnych przedsiębiorstw przekładać się mogą na różne działania w zależności od zidentyfikowania procesów i działań powodujących nierentowność obsługi analizowanych klientów. Może to być optymalizacja dostaw (zmniejszenie częstotliwości, lepsze wypełnienie przestrzeni ładunkowej), automatyzacja procesu pozyskiwania zamówień, wydłużenie serii produkcyjnych lub użycie mniejszej ilości specjalizowanych komponentów, poprzez szersze zastosowanie komponentów uniwersalnych, co spowoduje zmniejszenie stanów magazynowych i uproszczenie prac serwisowych.
Natomiast klienci nierentowni, nie wykazujący chęci do współpracy i zmiany profilu poprzez redukcję zapotrzebowania na działania dostawcy, po nieskutecznych próbach podwyższenia ceny w wyniku odebrania przywilejów i rabatów mogą zostać „ku naszej uciesze” przekazani konkurentom nie posiadającym możliwości szczegółowej kalkulacji kosztów obsługi klienta. Taka decyzja wzmocni pozycję konkurencyjną dostawcy wobec wszystkich konkurentów a podwójnie wobec tego przedsiębiorstwa, któremu uda się pozyskać „niereformowalnego” klienta.
Uwaga
Odrębnym tematem jest proces pozyskiwania klienta. Często nagradza się handlowców za samo pozyskanie klienta nie biorąc pod uwagę potencjalnej rentowności współpracy. Wyniki przeprowadzonej analizy z wykorzystaniem rachunku kosztów działań mogą znacząco pomóc w określeniu czy współpraca z nowo pozyskanym klientem ma potencjalną szansę na generowanie nadwyżki. Innymi słowy czy pozyskany klient może być rentowny dla przedsiębiorstwa.
Wstępny wywiad z potencjalnym klientem określający parametry umowy pomoże w zaklasyfikowaniu do grupy klientów rentownych lub przynoszących straty. Do wspomnianych parametrów współpracy należą warunki zakupów, sposób odbioru towaru, częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowej dostawy, terminowość, czas realizacji dostawy określający możliwość łączenia zamówień elastycznego dowozu dla kilku klientów łącznie , sposób składania zamówień który zależności od sposobu realizacji (wizyta przedstawiciela handlowego, złożenie zamówienia przez telefon, drogą elektroniczną, czy też wpisanie zamówienia przez telefon, drogą elektroniczną, czy też wpisanie zamówienia na stronie internetowej, lub do terminala komputerowego) będzie bardziej lub mniej kosztochłonne dla dostawcy. Przy wiedzy o jednostkowych kosztach wykonywania określonych działań wynikających z zapotrzebowania klienta i określeniu warunków uzyskania rabatów można z dużym prawdopodobieństwem wskazać na to czy potencjalny klienta pasuje do istniejącego w przedsiębiorstwie profilu klienta rentownego czy raczej zgodny jest z profilem klienta nierentownego[5].
Posiadając rzetelną wiedzę o kosztach działań i rentowności sprzedaży można w odpowiedzialny sposób ustalić warunki współpracy z nowymi klientami, a szybko rozpoznając i bezbłędnie typując klienta do określonego profilu (rentownego bądź nierentownego). W przypadku zaliczenia do profilu rentownego można pokusić się o znaczne zachęty kierowane do klientów obsługiwanych przez konkurentów w celu pozyskania tych charakteryzujących się wysokim poziomem rentowności.
Identyfikując klienta jako potencjalnie nierentownego warto negocjować zmiany w proponowanych warunkach współpracy, ograniczając zakres działań wykonywanych na rzecz klienta lub zmniejszenie poziomu rabatów udzielanych dla dokonywanych zakupów. Brak konstruktywnej współpracy klienta powinien wyzwolić propozycję współpracy z innym dostawcą.
Uwaga
Pozornie prosta (jak w przypadku analizy klientów) jest odpowiedź na pytanie, które produkty wytworzyć samodzielnie, a których podwykonanie zlecić innym przedsiębiorstwom. Decyzja o zleceniu podwykonawstwa (nawet jeśli cena zakupu jest niższa od naszych kosztów wytworzenia) powoduje wydłużenie łańcucha dostaw, włączenie do kooperacji dodatkowego dostawcy oraz konieczności wykonywania szeregu działań których koszty ograniczą pozytywny wpływ z decyzji o niewykonywaniu w przyszłości czynności związanych z produkcją.
Trzeba pamiętać również, że rezygnacja z samodzielnego wytwarzania podzespołów nie spowoduje natychmiastowego „wyłączenia” wszystkich kosztów związanych z wytwarzaniem. Koszty te przynajmniej jeszcze przez jakiś okres będą funkcjonowały w przedsiębiorstwie dodatkowo ograniczając korzyści z zakupów gotowych podzespołów wykonywanych przez firmy zewnętrzne.
W każdym przypadku decyzje podejmowane z wykorzystaniem modelu ABC dotyczą działań realizowanych na rzecz klienta czy produktu. Adekwatność kosztów działań wykonywanych dla obiektów końcowych (do poziomu generowanej marży) stanowi wyzwalacz zmian zakresu działań dedykowanych dla analizowanych procesów gospodarczych.
[1] Więcej o „krzywej wieloryba” w artykule „Wieloryby w dystrybucji – wykorzystanie systemów ABC/M” zamieszczonym w „Controlling i rachunkowość zarządcza” 11/2005
[2] Robert S. Kaplan, Robin Cooper; Zarządzanie kosztami i efektywnością; Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC Kraków 2000 strony 256,257
[3] Robert S. Kaplan, Robin Cooper; Zarządzanie kosztami i efektywnością; Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC Kraków 2000 strona 209
[4] Robert S. Kaplan, Robin Cooper; Zarządzanie kosztami i efektywnością; Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC Kraków 2000 strona 227
[5] Szerzej o profilu rentownego i nierentownego klienta w artykule „Wieloryby w dystrybucji – wykorzystanie systemów ABC/M” zamieszczonym w „Controlling i rachunkowość zarządcza” 12/2005
Źródło: www.inforum.pl
Autor: Krzysztof Witkowski, Konsultant Inforum Business Intelligence
Artykuł pochodzi z "Controlling i Rachunkowość Zarządcza" nr 3, marzec 2007
Do zwiększenia odporności na zmiany, konieczna jest pełna kontrola nad codziennymi procesami zapewniającymi prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Oprócz przejrzystości we wszystkich obszarach i efektywności w zakresie operacji gospodarczych, obejmuje to również sprawny przebieg procesów wzdłuż łańcucha dostaw. Niekompletne lub błędne dane, duplikaty, czy też brakujące informacje, szybko stają się poważnymi przeszkodami do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych przedsiębiorstwa. Warunkiem dla poprawnego i wydajnego przebiegu procesów oraz dla wykorzystania sztucznej inteligencji jest odpowiedni fundament: nienaganna jakość danych.
