Nowoczesna produkcja i zarządzanie
Firma Gamet produkuje kilka tysięcy wyrobów, a każdy w kilku wersjach. Do niedawna sterowanie tym procesem odbywało się niemal ręcznie. Wdrożenie Axapty wszystko zmieniło – na lepsze.
Zanim przyszło ERP
Przed wdrożeniem systemu zintegrowanego dysponowaliśmy starym systemem informatycznym, nie posiadającym modułu produkcja ani szerzej pojętego modułu logistyki. Zawarta w nim była tylko gospodarka magazynowa i proste raporty, bez możliwości ich modyfikacji, więc produkcja była sterowana ręcznie, przy udziale prostych narzędzi opartych na pakiecie MS Office - przyznaje Piotr Giemza, dyrektor operacyjny Gamet Sp. z o.o.
Handlowcy przyjmowali zamówienia telefonicznie, faksem, na formularzach papierowych. Zlecenia przekazywali do magazynu czy produkcji w postaci wielu plików Excela, telefonicznie, e-mailem. Potem dopytywali pracowników zakładów produkcyjnych, kiedy wyrób będzie gotowy. Gamet ma 3 zakłady: dwa w Chełmży i jeden w Toruniu. Oprócz tego do przedsiębiorstwa należy centralne biuro i odległy magazyn w Toruniu oraz oddział handlowy z magazynem w Gdyni. Gamet ma też spółki zależne w Niemczech i na Ukrainie oraz zakład produkcyjny w Chinach. Przy skomplikowanej i zdecentralizowanej strukturze naszej firmy, zachowanie płynności produkcji, jej planowanie czy też pozyskiwanie wiedzy o rozwoju np. zleceń produkcyjnych było dużym wysiłkiem dla sporej grupy osób – relacjonuje Piotr Giemza.
Logistyka praktycznie obywała się bez informatyki, a podstawą do działań były dokumenty papierowe. W pozostałych działach było niewiele lepiej. System sprzedaży pozwalał na wystawianie faktur, przygotowywanie cenników, prowadzenie kartotek indeksów materiałów, półproduktów, wyrobów. Dane o sprzedaży i stanach magazynowych raz w miesiącu przekazywano na dyskietce do systemu księgowego. W nim również była kartoteka indeksów, tyle że niespójna z istniejącymi w sprzedaży i innych działach: te same indeksy w różnych bazach oznaczały inny detal albo kilka indeksów opisywało jeden wyrób. W tej sytuacji trudność sprawiało ustalenie np. rzeczywistego stanu magazynu, a przesunięcie danego detalu z lokalizacji do lokalizacji powodowało komplikacje.
Podobnie było z systemem finansowo-księgowym, który praktycznie nie dawał się wykorzystać do wspomagania zarządzania. Istniejące rozwiązania przestały już odpowiadać oczekiwaniom Spółki, a szybki rozwój powodował konieczność usprawnienia zarządzania. Proces wdrożenia nowego systemu informatycznego był naturalną koniecznością na ścieżce rozwoju. – uważa Artur Maślanka, dyrektor finansowy Gamet Sp. z o.o.
Żmudny proces wyboru dostawcy
Jako lekarstwo na wymienione problemy i wynikające z nich słabe punkty przedsiębiorstwa wybrano system klasy ERP II – Microsoft Business Solutions–Axapta , a jako jego dostawcę – firmę Bonair S.A.
Jak każda decyzja biznesowa, wybór systemu Axapta był nakierowany poprzez kryterium „koszt-efekt”. Posiadaliśmy wiedzę czego oczekujemy od systemu i jaka powinna być finalna wersja produktu, który będziemy użytkować. Wybór technologii był zatem warunkowany w dużej mierze naszymi oczekiwaniami. System musiał odpowiadać naszym potrzebom w korelacji z poniesionymi w uzasadniony sposób nakładami na implementację. Dodatkowym czynnikiem była również duża otwartość na możliwe dopasowanie do modelu działalności firmy. – mówi Artur Maślanka. Warto dodać, że jako jedną z rozważanych przez Gamet opcji było wdrożenie systemu SAP, ale biorąc pod uwagę specyfikę i wielkość firmy oraz zakres jej działalności, zdecydowano się jednak na Axaptę. Sądzę, że zaletą Axapty jest możliwość szybszego wdrożenia w porównaniu z systemem SAP, a w związku z tym nieporównywalnie niższe koszty wdrożenia. – uważa dyrektor Maślanka
Nim ostateczna decyzja co do wdrażanego systemu i wykonawcy została podjęta, zarówno Axapta, jak i Bonair przeszli przez kilka etapów wnikliwej, niestandardowej weryfikacji. Przede wszystkim konsultanci Bonair musieli na kilku szczegółowych prezentacjach udowodnić, że Axapta spełnia wszystkie potrzeby, określone przez Gamet w specyfikacji przyszłego systemu. Oprócz tego weryfikowano kompetencje dostawcy - przedstawiciel funduszu składał wizyty referencyjne i prowadził rozmowy z dotychczasowymi klientami Bonair. Zgodnie z oczekiwaniem Gamet projekt musiała poprowadzić osoba z kierownictwa firmy Bonair, która w dodatku wykazała się wiedzą na temat wdrożeń o zbliżonym profilu. Zaakceptowana została dyrektor działu wdrożeń firmy Bonair, p. Grażyna Kubiak, doświadczony konsultant i znakomity fachowiec, osoba o wieloletnim doświadczeniu w prowadzeniu trudnych projektów.
Również konsultanci oddelegowani do tego projektu poddani zostali swoistej weryfikacji. Sprawdzano, czy „zadziała chemia”. Odbyło się spotkanie, na którym grupa kluczowych użytkowników systemu z firmy Gamet zadawała pytania konsultantom Bonair. Takie podejście miało zmniejszyć ryzyko niepowodzenia z powodu niewłaściwego doboru konsultantów.
Ostatecznie w projekcie dla Gametu uczestniczyło na stałe 5 osób z Bonair i spółki zależnej Axacom (Grupa Bonair), a w zależności od potrzeb w prace włączali się kolejni specjaliści np. konsultant odpowiedzialny za wersję systemu, inżynier zajmujący się infrastrukturą sprzętową.Najpierw powierzono firmie Bonair wykonanie analizy przedwdrożeniowej i jej efekty miały decydować o kontynuowaniu współpracy.
Przygotowania do dużych zmian
W pracach projektowych uczestniczyło ok. 30 osób z Gametu: dyrektorzy i zastępcy, główni specjaliści. Z konsultantami z Bonair wspólnie tworzyli koncepcję nowego systemu, określali, jak procesy i operacje wykonywane w firmie mają być odwzorowane i zrealizowane w systemie. By ta praca była konstruktywna, poprzedziło ją miesięczne szkolenie dla zespołu projektowego Gamet z podstaw i możliwości Axapty. W pracach koncepcyjnych bardzo też pomagały szczegółowe mapy procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które Gamet opracował w formie graficznej jeszcze przed rozpoczęciem projektu.
Tworzenie koncepcji wdrożenia, czyli scenariusza tego, co mamy uzyskać, było według mnie jednym z trudniejszych etapów wdrożenia – uważa Piotr Giemza. Musieliśmy zadać sobie sporo pytań, jakie istniejące funkcjonalności chcemy wykorzystać, jakie musimy zmodyfikować. Błąd tutaj popełniony mógł nieść poważne konsekwencje w przyszłości.
Opinię Piotra Giemzy potwierdza Artur Maślanka: Etap koncepcji wdrożenia uważam za kluczowy dla powodzenia całego procesu. Definiowanie sytemu jest tak naprawdę „sercem” każdego procesu wdrożenia nowego sytemu informatycznego i na tym etapie pojawiają się największe zagrożenia. Chcę przy tym podkreślić duże zaangażowanie wszystkich stron podczas tego etapu.
Ogromnej pracy koncepcyjnej i dużych zmian organizacyjnych wymagała obsługa produkcji, planowania i obszaru logistyki. Aby zrozumieć skalę tego zadania, wystarczy sobie uświadomić, że kilka tysięcy wyrobów Gametu powstaje w wyniku obróbki na
wielu wydziałach produkcyjnych znajdujących się w różnych, oddalonych zakładach, a często, ze względów technologicznych, jeden detal trafia do danego zakładu dwukrotnie. Transport między zakładami odbywa się raz lub dwa razy dziennie. Dodatkowo jeszcze część detali jest obrabiana przez kooperantów. Wiele zamówień ma 2-3-dniowy termin realizacji. Wszystkie te elementy należało uwzględnić w planowaniu produkcji i oczywiście w systemie.
wielu wydziałach produkcyjnych znajdujących się w różnych, oddalonych zakładach, a często, ze względów technologicznych, jeden detal trafia do danego zakładu dwukrotnie. Transport między zakładami odbywa się raz lub dwa razy dziennie. Dodatkowo jeszcze część detali jest obrabiana przez kooperantów. Wiele zamówień ma 2-3-dniowy termin realizacji. Wszystkie te elementy należało uwzględnić w planowaniu produkcji i oczywiście w systemie.Koncepcja wdrożenia miała być gotowa na marzec 2004 r. Tymczasem jeszcze przed końcem 2003 roku należało ustalić ewentualne zmiany w planie kont i w metodach rozliczania, tak by Gamet mógł rozpocząć działalność w 2004 r. według nowych zasad, choć jeszcze w starym systemie. Plany zakładały bowiem, że system ERP II będzie uruchomiony w środku roku finansowego 2004, co uniemożliwi wprowadzenie zmian w zasadach rachunkowości. Przykład ten pokazuje, że Gamet szczegółowo zaplanował całe przedsięwzięcie.
Od koncepcji do praktyki
Realizacja koncepcji wypracowanej w czasie analizy przedwdrożeniowej, czyli uruchomienie systemu nastąpiło w dwóch krokach: w czerwcu 2004 moduł finansowy, sprzedaży i logistyki, we wrześniu 2004 – kompletna obsługa produkcji.
Na etapie wdrożenia stworzono dedykowane rozwiązania rozszerzające funkcjonalność Axapty w zakresie zarządzania wysyłkami towarów do klienta, obsługi zamówień importowych wraz z kontenerami, którymi wyroby Gametu płyną do różnych krajów na 5 kontynentach. Wprowadzono też w systemie drugą jednostkę magazynową służącą do szybkiego określenia ilości wydawanego bądź przyjmowanego towaru bez liczenia, a jedynie na podstawie wagi. Inne modyfikacje poprawiały ergonomię pracy na wybranych stanowiskach oraz automatyzowały wybrane procesy.W ramach projektu wykonano też skomplikowaną operację migracji 27 tys. indeksów ze starych systemów do Axapty. W nowym systemie ich struktura się zmieniła, tak by sam indeks niósł kompleksową informację i by łatwiejsze było ich wyszukiwanie. Do przeprowadzenia tego procesu stworzono dodatkowe narzędzia w Excelu ułatwiające weryfikację poprawności przygotowanych danych. Ale pracownicy Gametu i tak musieli wykonać dużą pracę – wyjaśniali wszystkie rozbieżności, nadawali nowe indeksy według nowej koncepcji, opracowali dane o kosztach, których wymagała nowa struktura. Zadanie było o tyle trudne, że w uzupełnianie danych szczegółowych dla indeksów zaangażowanych było wiele osób z różnych działów.
Sparametryzowane moduły systemu wraz z wprowadzonymi zmianami przed uruchomieniem produkcyjnym pracownicy Gametu testowali według opracowanych w koncepcji modeli i scenariuszy testów. W czasie testów konsultanci Bonair asystowali na miejscu lub komunikowali się z testerami poprzez specjalnie w tym celu stworzoną stronę portalu Bonair. Również wspomniana migracja była przetestowana przed jej rzeczywistym wykonaniem.
Równocześnie z wdrożeniem przez 2 miesiące odbywały się szkolenia wszystkich użytkowników końcowych systemu. Ponad 100 osób podzielono na kilkanaście grup, dla których przygotowano różne ścieżki szkoleń: od podstaw po zaawansowane funkcje systemu(planowanie) czy specjalizowane możliwości (marszruty produkcyjne, inwentaryzacja).
Zastrzyk adrenaliny
1 września 2004 zintegrowany system w całości ruszył w wersji produkcyjnej. - Uruchomienie systemu zwłaszcza w obszarze produkcji i logistyki - poprzednio bardzo słabo zagospodarowanym informatycznie - wymagało dużej ilości zmian, od organizacji pracy po zakres obowiązków dużej ilości osób – opowiada Piotr Giemza. – Wielu pracowników zaczęło uczestniczyć w tworzeniu informacji i inicjowało jej przepływ, mając świadomość, że jakość tej informacji ma bezpośredni wpływ na działania innych osób i jednostek. Piotr Giemza uważa, że okres ten był bardzo niebezpieczny dla wdrożenia - Gdyby pojawiło się zbyt dużo błędów, użytkownicy końcowi straciliby zaufanie do systemu i traktowali go jak zło konieczne, a nie jak funkcjonalne narzędzie.
Uczestników czekały też inne poważne i nieplanowane wcześniej wyzwania. Jednym z owych wyzwań było połączenie spółki Gamet z inną firmą. Oznaczało to konieczność stworzenia w świeżo uruchomionym systemie nowej firmy i przeniesienia danych oraz wykonania pewnych operacji w przyłączanej firmie. Formalne połączeni nastąpiło 1 listopada 2004 r. W ciągu dwóch dni trzeba było wykonać całą związana z tym pracę, tak by 3 listopada mogła ruszyć sprzedaż w nowej firmie zgodnie z zasadami obowiązującymi w Gamet. Pozwalając wykonać taka operację, Axapta sprawdziła się jako elastyczny system.
Wysiłek nagrodzony – system działa
Dzięki wdrożeniu systemu Axapta udało się zapanować nad całym procesem produkcyjnym, a zwłaszcza planowaniem. Po zarejestrowaniu w systemie zamówienia Axapta sprawdza, czy w magazynie są już gotowe wyroby, a jeśli nie - układa plan produkcji w taki sposób, aby dany wyrób wyprodukować na żądany termin. Gdy nie jest to możliwe, określa inny termin realizacji. Ułatwiają to zapisane w systemie marszruty (od surowca do gotowego wyrobu) z technologicznymi czasami wytworzenia
Rejestrujemy zarówno rozwój zleceń produkcyjnych, jak i czas poświęcony na ich wykonanie, co daje nam niepowtarzalną możliwość kontroli kosztów bezpośrednich wytworzenia produktu – zakładanych i rzeczywiście poniesionych, a także identyfikowalność partii produkcyjnej – podsumowuje Piotr Giemza.Zlecenia są dystrybuowane w dziale planowania, a mistrzowie i kierownicy produkcji są jedynie wykonawcami postawionych zadań. - Udało się więc scentralizować w 100% przepływ informacji na linii zlecenie produkcyjne - zamówienie sprzedaży – twierdzi Giemza.
Jako przykład poprawy szybkości i jakości pracy, Piotr Giemza podaje zlecenia wysyłki towaru do klienta. Tu papierowy obieg informacji został zastąpiony elektronicznym, pracownicy rejestrują zlecenia w systemie i również w systemie w systemie obserwują stan ich realizacji. Analogicznie przyjęcia i wydania surowców są rejestrowane w powiązaniu ze zleceniami produkcyjnymi lub zamówieniami zakupu.
Powstał system raportowania operacyjnego, którego bazą jest Axapta. Obejmuje on kilkakrotnie większe spektrum informacji niż poprzednio, a pozyskanie informacji zajmuje niewiele czasu – ocenia dyrektor Giemza.
Wdrożenie systemu Axapta pozwala na optymalizację produkcji. System zbiera zamówienia na wyroby, które wymagają takich samych ustawień maszyn. Wpływa to na lepsze wykorzystanie zasobów produkcyjnych i zmniejsza koszty związane z ustawianiem maszyn. Istnieje możliwość zbadania przyczyn powstawania braków, a system ułatwia podejmowanie decyzji o ich złomowaniu bądź powtórnym wykorzystaniu do produkcji nieco innych wyrobów. Nastąpiła także jakościowa zmiana we wspomaganiu całościowego procesu zarządzania spółką. Na pewno do plusów wdrożenia możemy zaliczyć zintegrowanie wymiany informacji wewnątrz Spółki oraz nową jakość w zakresie zarządzania produkcją. Obecnie traktujemy „informację” jako jeden z kluczowych parametrów wpływających na funkcjonowanie organizacji i szybkość a zarazem czytelność prezentowanych danych jest dla nas bardzo ważna. – uważa Artur Maślanka.
Można by jeszcze długo wyliczać korzyści z wdrożenia Axapty, a szczególnie widoczne są one z pewnością zarządzaniu firmą. I nie dziwi, że pracownicy Gametu są dumni z wprowadzenia systemu. Adam Sęk, członek zarządu Gamet Sp. z o.o. stwierdził, że jeszcze nigdy w życiu w tak krótkim czasie tak dużej liczbie pracowników nie dostarczyli takiej rozrywki intelektualnej.
Źródło: BONAIR
Kiedy wykorzystywany system ERP się nie rozwija, to firma, która z niego korzysta ma utrudniony rozwój. Zatem pora na zmiany! Produkcja i sprzedaż solidnych dachów wymagają solidnego systemu ERP, dlatego firma Budmax Metal postawiła na nowoczesny system Softlab ERP do zarządzania produkcją, logistyką i sprzedażą oraz finansami i księgowością.
