Cyfrowa rewolucja sprawia, że wymagania klientów korporacyjnych stają się coraz bardziej skomplikowane, zwłaszcza w zakresie ich usług finansowych. Aby banki mogły sprostać tym wymaganiom i utrzymać swoją bazę klientów, a także lojalność wobec marki, którą kreują, muszą zadbać, by oprogramowanie stało się jednym z głównych czynników kształtujących strategię rozwoju ich bankowości cyfrowej. W najbliższym czasie, technologie będą w coraz większym stopniu stawać się wyróżnikiem instytucji bankowych.

Nigdy jeszcze banki nie miały takich problemów z obsługą swoich klientów korporacyjnych, jak ma to miejsce dziś. Światowy kryzys uruchomił proces innowacyjnych zmian na rynkach finansowych. Stał się również katalizatorem radykalnych reform w sferze regulacji, technologii, podejścia do ryzyka, wewnętrznych modeli operacyjnych, a także potrzeb klientów wewnętrznych.

Wraz z tym procesem nastąpiło zwiększenie roli działów finansowych w korporacjach. Teraz, mają one większe znaczenie w tych organizacjach, w których odpowiadają w większym stopniu za współpracę z kluczowymi departamentami. Ich wymagania i zachowania stają się coraz ważniejsze, a w konsekwencji bardziej złożone. W związku z tym, ogromne znaczenie zyskuje wsparcie organizacji partnerskich - instytucji bankowych i dostawców usług technologicznych - które potrafią rozwiązać ich problemy i mogą ewoluować wraz z nimi.

Co więcej, ponieważ na rynek pracy wchodzi coraz więcej osób zaliczanych do pokolenia milenijnego, technologie cyfrowe i innowacje będą odgrywać większą rolę w zarządzaniu finansami klientów korporacyjnych. Choć świat bankowości korporacyjnej znacznie różni się od świata bankowości detalicznej, łatwo zapomnieć, że korporacyjni skarbnicy są też klientami detalicznymi i jako tacy mają z góry przyjęte oczekiwania dotyczące usług i doświadczeń, które spodziewają się uzyskać w relacji z bankiem.

Banki muszą więc patrzeć na technologię, produkty i zmiany zachowań klientów przez pryzmat działania bardziej mobilnego, społecznego i analitycznego. Muszą przyjąć bardziej zróżnicowany pogląd na temat oczekiwań klientów wobec banków. Podobnie jak w bankowości konsumenckiej, również klienci korporacyjni oczekują bliższych relacji ze swoim bankiem. Następuje zmiana oczekiwań z tradycyjnego modelu kontaktów osobistych do natychmiastowych kontaktów dostępnych przez całą dobę i we wszystkie dni tygodnia, za pośrednictwem kanałów cyfrowych. Jednocześnie, klienci wymagają przewidywania i szybkiego zaspokajania ich potrzeb w ramach taniego lub bezpłatnego pakietu, który jest automatycznie przekształcany w ofertę usług bankowych.

Proces konwergencji światów bankowości korporacyjnej i detalicznej będzie nadal przyspieszać. Usługi oparte na systemach skoncentrowanych na człowieku (human-centric services), podobnie jak innowacyjne programy zakupowe, coraz silniej zaznaczają swoje miejsce w bankowości korporacyjnej. Podobnie dzieje się na przykład z zintegrowanym zarządzaniem wydatkami, możliwością automatycznego zwrotu podatku VAT oraz inteligentnymi portfelami, które można włączać do firmowych programów lojalnościowych i rabatowych. Wielkim wyzwaniem dla banków jest przeniesienie bankowości korporacyjnej na kolejny poziom, wykraczający poza proste rejestrowanie i przetwarzanie danych, tak, by stworzyć realną wartość dodaną, zaspokajającą potrzeby klientów korporacyjnych, wymagających od banków bardziej wyrafinowanych i skoncentrowanych na kliencie usług.

Aby wyjść naprzeciw zmianom, odczuwanym przez rynek oraz klientów, banki muszą przekształcić swoje modele biznesowe, zwłaszcza w zakresie rozwoju produktów i usług, który tradycyjnie był realizowany przez nie wewnętrznie i niejako w próżni. Muszą one spowodować, by ich jednostki biznesowe, funkcjonujące wcześniej autonomicznie, przestały ze sobą rywalizować i zaczęły harmonijnie współpracować, by zapewnić swoim klientom jednolity obraz banku.

Najbardziej innowacyjne instytucje bankowe uznały, że duże tempo zmian wymaga, by myśleć o kliencie przez cały cykl rozwoju produktu. Dzięki temu, wraz ze zmianami rynku i potrzeb konsumentów, usługi oferowane przez bank mogą ewoluować w sposób najbardziej dla nich odpowiedni.

W okresie ostatnich 12-18 miesięcy, przestrzeń mobilna była tym obszarem, w którym nastąpił wzrost korzystania z usług bankowości korporacyjnej. Dzieje się tak, ponieważ firmy chcą wykorzystać pełne możliwości urządzeń mobilnych, starając się usprawnić interakcje między bankiem, a jego klientami korporacyjnymi.

Aplikacje bankowe są kolejnym obszarem, który zaczyna w dużym stopniu chłonąć innowacje. Zamiast gamy niepowiązanych ze sobą produktów, których poznawanie jest dla klientów frustrujące, a nawigowanie między nimi czasochłonne, banki zaczynają oferować podejście aplikacyjne, zapewniając użytkownikom jednolity punkt dostępu, jednolite doświadczenie użytkownika oraz jednolity zestaw protokołów bezpieczeństwa, bez względu na to, skąd uzyskują dostęp do produktów. Jedyną wadą tego podejścia jest to, że ograniczenia, którym banki podlegają pod względem regulacji, bezpieczeństwa i ochrony danych, zmniejszają stopień możliwej otwartości ich infrastruktury. Mało prawdopodobne, by osiągnęły one poziom otwartości typowy dla marek konsumenckich, jak Apple czy Google.

Choć garstka globalnych banków coraz bardziej interesuje się wpływem świata cyfrowego i mobilnego oraz konwergencją bankowości korporacyjnej i detalicznej, większość instytucji finansowych nie jest przygotowana na znaczące inwestycje, konieczne, by sprostać wyzwaniom tej rewolucji. Oprogramowanie i technologia w coraz większym stopniu decydują o kojarzeniu marki banków. Software staje się ich wyróżnikiem. Banki, aby utrzymać swoją bazę klientów i ich lojalność, muszą dużo inwestować i traktować oprogramowanie jako centralny element swojej strategii rozwoju bankowości cyfrowej.

Firmy coraz częściej mówią o cyfrowej rewolucji. Problemem pozostaje jednak fakt, że większość osób podejmujących decyzje na temat produktów, zaangażowania klientów i przyszłej strategii, nie czyni tego online, nie korzysta z kanałów cyfrowych i nie ma bezpośrednich doświadczeń ze światem cyfrowym. Ponieważ firmowe zapory sieciowe ograniczają korzystanie z Internetu i blokują dostęp do YouTube, Facebooka i innych platform sieciowych, nie może dziwić fakt, że decydenci są oddzieleni od cyfrowego świata, nie rozumieją go i dlatego nie czerpią z niego korzyści. Jednak w rzeczywistości, społeczny aspekt bankowości nie zanika i będzie nadal wpływać na coraz większą liczbę klientów banków, w tym klientów korporacyjnych.

Oczekiwania klientów stają się coraz większe. Wynika to z ich osobistych doświadczeń. Oczekują oni spójnej obsługi, wykorzystującej wiele kanałów, z całodobową dostępnością przez siedem dni w tygodniu, dostosowanej w większym stopniu do ich potrzeb. Banki nie spełniające tych oczekiwań pozostaną w tyle i stracą klientów na rzecz mniejszych, sprawniejszych firm, które potrafią skuteczniej wykorzystać atuty nowoczesnych technologii.