Jak sprzedawać systemy klasy CRM ?
 Od ośmiu lat co najmniej sto osób pojawia się w polskich przedsiębiorstwach w celu sprzedaży rozwiązań CRM. Dziś poszechnie już wiadomo, że powodzenie szeroko zakrojonych działań oświatowo-marketingowych względem CRM "spaliło na panewce". Firmy informatyczne pogrążone w głębokich problemach koniunkturalnych na rynku nie mają nadal funduszy, czasu, a przede wszystkim wiedzy do tego, aby zająć się wdrożeniem ideologii i technologii CRM. To zaowocowało spowolnieniem procesu zdobywania kompetencji w zakresie tych rozwiązań przez dostawców i zauważalną migracją sił handlowych do innych sektorów w branży, a nawet do innych branż. Takie zjawisko wymusiło w wielu firmach infomatyczno-doradczych przekwalifikowanie sił wdrożeniowych na handlowe. Ta sytuacja jednak potwierdza ponownie nieomylną rękę rynku. Zostań doradcą nie handlowcem.
Dotychczas firmy proponujące rozwiązania CRM dołączały nowy produkt do oferty. I to by było na tyle. Pozostawiono starą strukturę handlowo-serwisową firmy, czyli dział handlowy, dział realizacji i dział marketingu (i to nie zawsze). Przeciętny handlowiec, który z początkiem roku 2000 zaczął się zajmować CRM'em, swoje doświadczenie zdobywał sprzedając rozwiązania z obszaru Back Office i często zajmuje się tymi rozwiązaniami do dzisiaj. W działaniach wspomagał się lepiej lub gorzej kompetencjami świeżo wyszkolonych konsultantów, zachowując styl i podejście jak przy sprzedaży ERP czy MRP. Takie podejście implikowało następujące sytuacje:
- Przygotowując spotkanie skupiano się na obiektach systemu a nie na procesach.
- Brak wiedzy o porządnej agregacji danych wyjściowych powodował bezskuteczne pokazywanie potrzeby zbierania wielu informacji na szczegółowych kartotekach, bez zakończenia prezentacji odpowiednim raportem.
- Przygotowując pokaz często skupiano się na wprowadzeniu odpowiednich danych referencyjnych, zapominając o zamodelowaniu odpowiedniego procesu i etapów. Przypominało to bardziej ustalanie przykładowego planu kont, niż projektowanie sekwencyjnego działania opisanego na systemie.
- Wielu handlowców ze względu na brak kompetencji wspomagało się pokazami stworzonymi w Power Point'cie. Pokazy te operowały często tymi samymi danymi statystycznymi firmy Gartner Groop i sloganami w stylu "Klient jest naszym kapitałem".
Dziś jednak wielu handlowców zaczyna uznawać klika podstawowych zasad sprzedaży CRM:
- Klient chce zarabiać, więc mów o jego Klientach.
- Klient chce oszczędzać, więc mów o jego handlowcach i marketingu.
- Klient nic nie chce, więc idź do jego konkurencji.
- Sprzedawaj swoją wiedzę o rozwiązaniu dla danego Klienta a nie rozwiązanie. System informatyczny jest tylko medium urzeczywistniającym rozwiązanie.
- Prezentacje wiedzy przeprowadzaj tylko na "żywym" systemie.
- Pierwszym etapem sprzedaży jest zdobycie zaufania klienta względem twojej wiedzy a nie osoby - to drugi etap.
- Bierz udział we wdrożeniach.
- Inwestuj wiedzę i czas tylko tam, gdzie potrzeba idzie w parze z pieniędzmi.
- Pisz artykuły - przecież masz wiedzę.
- Nie bój się konferencji - to tam możesz się wiele nauczyć.
- Pracuj na proponowanym rozwiązaniu.
- Unikaj rutyny.
Kosztowny interes. Ze względu na specyfikę rynku rozwiązań CRM, charakteryzującą się wydłużonym czasem sprzedaży, koszty sprzedaży są wysokie. Tym bardziej, że proces handlowy jest bardziej wymagającym aniżeli w sprzedaży systemów Back Office. W odróżnieniu od CRM, systemy ERP w dużej mierze funkcjonowały wedle zasad opisanych prawem. Front Office działa na zasadach pisanych przez rynek i firmę. Reguły te charakteryzują się tym, że są nie zawsze opisane, zmienne, bardzo liczne i generują zastraszającą wielość i różnorodność danych.
W pierwszym etapie handlowiec nie powinien skupiać się na wielkości informacji, ale na sprecyzowaniu największego problemu Klienta. Może być nim np.: spadek sprzedaży, wzrost kosztów handlowo-marketingowych, brak wystarczającego nadzoru nad handlowcami bądź znacząca strata stałych klientów. Po zdiagnozowaniu problemu, należy skupić się na procesie działania w firmie Klienta, który generuje określony problem. Znaleźć przyczynę i sprawdzić, czy jesteśmy w stanie pomóc Klientowi. Jeżeli tak jest, należy przeprowadzić szczegółową analizę procesu i zaimplementować w systemie. Następnym krokiem będzie prezentacja. W tym momencie można przejść do rozmów czysto handlowych. W sytuacji, gdy Klient nie jest jeszcze przekonany, aby podpisać umowę, NIE NALEŻY CZEKAĆ!
Przechodzimy do instalacji próbnej u Klienta i nadzoru nad użytkowaniem systemu. Po pomyślnym przeprowadzeniu testów należy przejść do faktycznych rozmów o zakupie. Jeżeli Klient wyraża pozytywne opinie o rozwiązaniu, ale nie chce nadal wydać pieniędzy, proponujemy, aby wystosował pismo referencyjne potwierdzające wysoką jakość i profesjonalizm naszej firmy, która przeprowadziła implementację rozwiązania. Pamiętajmy, że nasz niedoszły Klient, jeżeli zdecyduje się w przyszłości na zakup rozwiązania CRM to na pewno umieści nas na "short" liście. Taki proces handlowy implikuje ważne wartości dodane, nawet, jeżeli nie zaowocuje sprzedażą.
- Budowanie kompetencji
- Zbieranie referencji
- Budowanie racjonalnej bazy klientów, co implikuje rzeczywiste podstawy do prognoz.
- Trafnaanaliza przyczyn porażek lub odwlekania zakupu.
Opisany proces handlowy jest jednak tylko dla dostawców oprogramowania, którzy będą w stanie ponieść koszty i ryzyko inwestycji w Klienta. Taki sposób sprzedaży wymaga wytrwałości i determinacji w utrzymaniu najwyższej jakości obsługi potencjalnego jeszcze Klienta. Rys . 1 Stosunek ponoszonych kosztów sprzedażowych do przychodów z projektu w ujęciu czasu
Szewc bez butów chodzi ! Wielu dostawców jeszcze obecnie popełnia olbrzymi błąd nie wdrażając rozwiązania u siebie. Pojawia się paradoks "szewca". Handlowcy sprzedający dane rozwiązanie ze względu na brak codziennego kontaktu z CRM nie będą mogli postawić się w miejscu użytkownika. Mogą natomiast przesadzać w tematach funkcjonalności i zmienić się z profesjonalnego i poważnego handlowca w "domokrążcę wizjonera". Z punktu widzenia Klienta chcącego zakupić rozwiązanie CRM, może to obniżyć szansę racjonalnego zakupu mieszczącego się w dostępnej na rynku technologii i wydłużenie całego procesu sprzedażowego.
Marketing. To nieopłacalne!
W tym miejscu chciałbym poinformować wszystkich niedowiarków, że marketing jest potrzebny. Szczególnie, gdy chcemy sprzedawać na polskim rynku CRM. Oczywiście nie mam tu na myśli umieszczanie ogłoszeń w gazetach. Myślę o jasno sprecyzowanej grupie działań takich jak:
- Badane konkurencji - co robią inni i gdzie ich widać
- Badanie rynku - jakie są nastroje i koniunktura, kiedy możemy zaatakować następny sektor
- Konferencje zamknięte - bo ich skuteczność i frekwencja w porównaniu do otwartych jest znacząco wyższa
- Serwis WWW - nasi Klienci zaczynają poszukiwania od tego medium
- Publikacje w dobrze wybranych gazetach
- Bardzo profesjonalne materiały reklamowe - ponieważ takie trudniej się wyrzuca
- Dobrze dobrany model Klienta - aby wydawać nasze pieniądze na tych Klientów, u których potrzeba idzie w parze z możliwościami zakupu
Te wszystkie działania powinny mieć na celu wyrobienie przeświadczenia na rynku o tym, że jeżeli ktoś mówi o wdrożeniu CRM, to myśli o naszej firmie.
Coś na koniec
Na koniec trzeba jasno powiedzieć, jeżeli chcemy sprzedać dziś rozwiązanie CRM na rynku polskim musimy "wchodząc do Klienta" posiadać szeroką wiedzę informatyczną a przede wszystkim praktyczną wiedzę z zakresu:
- marketingu,
- sprzedaży,
- serwisu,
- procedur ISO,
- tajników Call Center,
- świadomości Contact Center,
- Internetu
- aspektów finansowych działania firmy
a także:
- psychologii sprzedaży
- technik sprzedaży
- technik motywacji pracowników
- programów lojalnościowych dla Klienta
Ten zakres potrzebnej wiedzy wynika z dwóch ważnych przesłanek:
- Jeżeli mówimy o CRM'ie trzeba rozumieć i mieć świadomość wszystkich płaszczyzn dotyczących relacji firmy z Klientem, aby proponować CRM a nie Contact Manager'a.
- Obecny Klient wymaga doradcy z wiedzą biznesową a nie informatyczną, (którą to w dzisiejszych czasach można kupić za stosunkowo małe pieniądze).
Te przesłanki mówią nam jedno - aby skutecznie sprzedawać rozwiązania CRM należy faktycznie proponować rozwiązanie problemów biznesowych Klienta, wcześniej przekonując go do naszej wiedzy, zaś oprogramowanie będzie wyłączne implikacją powyższych działań.
Źródło: SI Consulting
Autor: Adam Piętera
|
Pisaliśmy już o tym, dla kogo przeznaczone są systemy klasy CRM, jakie są etapy jego wdrożenia oraz o czym należy pamiętać, aby ta operacja się powiodła. Dziś prezentujemy podstawowe funkcje i elementy takiego systemu tworzące wartość dodaną dla przedsiębiorstwa.
Idea Open Source, czyli otwartego oprogramowania, staje się coraz bardziej popularna w Polsce. Niemniej jednak ciągle pozostaje mylące dla wielu poszukiwaczy tego typu rozwiązań co jest darmowe a co nie. Nadal powszechnie za największą zaletę Open Source uważa się głównie brak opłat licencyjnych. Czy aby na pewno jest to jego główna zaleta? Poniższy artykuł przedstawia model biznesowy systemu Open Source, który odniósł największy sukces rynkowy i obecnie zagraża także największym gigantom w swojej klasie - SugarCRM.
ENERGA-OBRÓT SA potrzebowała rozwiązania, które wspomogłoby funkcjonowanie 3 kluczowych obszarów jej działalności: obsługi klienta strategicznego, obsługi procesu ofertowania do nowych klientów oraz obsługi przetargów publicznych. Stąd, w trosce o zaoferowanie jak najwyższego poziomu obsługi swoim kluczowym klientom, ENERGA-OBRÓT SA zdecydowała się na wdrożenie systemu klasy CRM.
Firma Reprograf SA wdrożyła system Microsoft Dynamics 
Rozwiązanie firmy Epicor znacznie usprawnia naszą pracę. Dzięki wdrożonemu systemowi zarządzanie w oparciu o Lean Manufacturing stało się zdecydowanie efektywniejsze.
Po latach konsekwentnego budowania pozycji rynkowej kanadyjska grupa wydawnicza Transcontinental Printing osiągnęła w swoim kraju pozycję lidera. Zaliczana jest także do największych wydawnictw w Ameryce Północnej. Grupa od roku 1976 prowadzi działalność wydawniczą obejmującą m.in. książki, czasopisma, katalogi, gazety. Obecnie ma wiele oddziałów i jest wiodącym kanadyjskim wydawcą czasopism konsumenckich i drugim pod względem wielkości wydawcą gazet lokalnych.
Wdrożenie systemów podejmowania decyzji (DSS) wymaga zdecydowanie większych zmian organizacyjnych oraz kulturowych w organizacji, niż ma to miejsce w przypadku systemów 
