Załóżmy, że w naszym przedsiębiorstwie zaistniała konieczność podjęcia pewnych działań skierowanych na informatykę. Powyższa sytuacja może powstać na skutek wielu przyczyn wywołanych rozmaitymi czynnikami.

Wśród najczęściej wymienianych można znaleźć:

• Żądanie nowego właściciela firmy
• Usprawnienie niewydolnego zarządzania
• Chęć sprostowania konkurencji zgodnie z zasadą „skoro konkurencja to ma, to i my musimy”
• Dalsze poszerzenie wykorzystania informatyki w przedsiębiorstwie po uprzednich pozytywnych doświadczeniach
• Usprawnienie obsługi klientów
• Zwiększenie nadzoru nad finansami
• Zmniejszenie zapasów.
• Skrócenie cyklu dostaw
• Zmniejszenie zaangażowania finansowego w środki obrotowe
• Konieczność opanowania działania wprowadzanego w przedsiębiorstwie i współpracujących z nim partnerów biznesowych zintegrowanego łańcucha dostaw
• Obecny system informatyczny zestarzał się i nie spełnia już wymagań

Oczekiwania w przedsiębiorstwie

Oczekiwanie, że nowy system informatyczny pomoże rozwiązać problemy jest uzasadnione. Jednak nie jest to panaceum na wszystkie bolączki firmy. Często w przedsiębiorstwie obserwuje się na ogół poniższą frustrującą sytuację:

• Poziom obsługi klientów (terminy dostaw i ich realizacja, kalkulacje cen) jest niezadowalający. Możemy tracić część rynku na rzecz konkurentów.
• Zaangażowanie finansowe w środki obrotowe jest wysokie (duże zapasy materiałowe, prace w toku i znaczny poziom należności).
• Koszty produkcji / dystrybucji są wysokie i wymykają się spod kontroli.
• Wszyscy pracują coraz ciężej, a rezultatów nie widać.

Kierownictwo dodatkowo często spodziewa się, że:

• Reorganizacja przedsiębiorstwa i racjonalizacja działań nie będzie konieczna, a wszelkie usprawnienia „zrobią się same” przy okazji wdrożenia nowego systemu informatycznego
• Nowoczesne środki techniczne spowodują cuda
• Trudne decyzje kadrowe nie będą konieczne
• Nastąpi radykalne rozwiązanie wszystkich problemów przedsiębiorstwa

Informatyzacja jest metodą ucieczki „do przodu”, gdyż pozwala na odłożenie w czasie niezbędnych działań organizacyjnych lub restrukturyzacyjnych. System informatyczny w przedsiębiorstwie wspiera system obiegu informacji, a ten z kolei obsługuje potrzeby zarządzania w przedsiębiorstwie. Rozpoczynanie od ulepszania lub wymiany systemu informatycznego rzadko daje dobre efekty. Aby informatyzacja dała pozytywny skutek należy uporządkować organizację przedsiębiorstwa usuwając narosłe często latami tzw „ogony” i prostując przebiegi procesów gospodarczych. Czasem niezbędna jest gruntowna reorganizacja w przedsiębiorstwie.

Uwarunkowania organizacyjne

Doświadczony konsultant rozpoczynając działalność w firmie zaczyna od oglądu i analizy stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa i analizy, przynajmniej zgrubnej, podstawowych procesów biznesowych. Jeżeli z jakichś przyczyn (zwykle jest to pośpiech po miesiącach zbędnych deliberacji, lub oszczędność na honorariach) ten etap prac zostanie skrócony lub pominięty, to powodzenie całego projektu informatyzacji jest poważnie zagrożone i już na początku sprawa jest w połowie przegrana. W wyniku wstępnej analizy może się okazać, że w przedsiębiorstwie trzeba uruchomić dwa zsynchronizowane ze sobą projekty: usprawnienia organizacji i projekt informatyczny. Tego pierwszego nie wolno zaniedbać.

Efekty ekonomiczne

Informatyzacja procesów zarządzania przedsiębiorstwem jest zwykle inwestycją drogą. Nie ma powodu, aby inwestycja ta nie przynosiła możliwie szybko wymiernych dochodów. Określenie efektów informatyzacji jest często wymagane przez potencjalnych kredytodawców lub rady nadzorcze. Należy stwierdzić, że w tym wypadku sprawdza się powiedzenie: „nakłady są rzeczywiste, natomiast zyski mogą być urojone”. Metody liczenia ROI, IRR i innych wskaźników dla inwestycji informatycznych są mało, o ile w ogóle przydatne. Nieudany projekt informatyczny niesie praktycznie stratę wszystkich zaangażowanych środków, zwykle nie ma to miejsca w przypadku innych projektów przemysłowych.

Podejmowanie decyzji o rozpoczęciu projektu

Często w przedsiębiorstwie przed podjęciem dalszych działań i decyzji co do zaangażowania się w informatyzację brakuje momentu refleksji i posumowania na poziomie kierownictwa, a w szczególności odpowiedzi na poniższe pytania:

• Czy określono realistycznie oczekiwania ? Jak się one mają do strategii przedsiębiorstwa? Czy strategia przedsiębiorstwa została w ogóle wyartykułowana?
• Czy obecny stan organizacyjny nie wymaga, aby wcześniej lub „na zakładkę” uruchomić projekt usprawnienia organizacji przed projektem informatyzacji?
• Jakie problemy chcemy rozwiązać ? W jakiej kolejności?
• Czy w ścisłym kierownictwie istnieje zgoda co do celów informatyzacji ?
• Czy jesteśmy gotowi podjąć niezbędne prace i ponieść koszty ?

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedź jest negatywna lub jej brak, to ryzyko niepowodzenia projektu znacznie wzrasta. Znana jest jest sytuacja, gdy tylko jedna osoba z kierownictwa forsuje projekt mając na widoku własne cele przy obojętności innych. Wtedy często pojawia się tendencja do minimalizacji kosztów prowadząca aż do absurdów np. żądanie, aby oprogramowanie było tanie i wdrożyło się samo bez udziału konsultantów i bez szkolenia personelu. Ogół dobrze życzy projektowi, byleby nie wymagał od nich żadnych nakładów pracy np. na uporządkowanie organizacji. I tak już na początku nikomu poza sponsorem projektu na nim nie zależy.

Problemy podczas rozpoczęcia wdrożenia

Zdarza się, że jeszcze przed rozpoczęciem wdrażania systemu odpowiedzialny za finanse chce, aby mu wyliczyć, co z tego „będzie miał”. Odpowiedź konsultanta może być dwojaka: albo policzyć i przedstawić jakieś ”słupki”, najlepiej wg metodologi UNIDO, Prawda jest taka, że jak projekt zakończy się sukcesem, to efekty wg literatury będą takie a takie, jeśli projekt upadnie to całość nakładów można odpisać na straty. Do celów decyzyjnych – uruchomienia projektu, lepsza jest pierwsza metoda, tj. coś tam policzyć.

Osiągnięcie przez firmę końcowych, mierzalnych i widocznych efektów informatyzacji poprzedzone jest żmudnym i kosztownym, często bolesnym i mało widocznym procesem wdrożenia systemu, podczas którego napotyka się wiele barier. Najważniejsze to:

• Bariera niewiedzy lub braku zrozumienia i pełnej akceptacji ze strony zarządu i kierownictwa wysokiego szczebla oraz załogi. Brak jest znajomości zaawansowanych technik i zbudowanych w oparciu o nie modeli planowania i sterowania działalnością wytwórczą oraz planowania finansowego.
• Bariera finansowa, ponieważ koszty na początku prac wdrożeniowych są wysokie a efekty mało spektakularne i rodzi się pytanie, czy to warto dalej kontynuować.

Pierwszym etapem wdrożenia w każdym wypadku powinno być wykonanie dokładnej analizy stanu obecnego obsługi procesów biznesowych i projektu przyszłych procesów biznesowych, wyjątkiem może być wykonanie całości lub części tych prac przed rozpoczęciem wdrożenia. Ominięcie lub nadmierne skrócenie tego etapu to jest pewna droga do całkowitego lub co najmniej częściowego niepowodzenia. Może budzić zdziwienie, że tak często spotyka się takie sytuacje.

Jeżeli wdrożenie zaczyna się od finansów w przedsiębiorstwie produkcyjnym lub handlowym, to w odczuciu wielu członków zarządów zwłaszcza odpowiedzialnych za finanse są to zmiany czysto formalne. Jest to często zastąpienie starego rozwiązania nowym, bardziej eleganckim, ale funkcjonalnie takim samym. Należy mieć na uwadze, że wiele firm konsultingowych potrafi tylko obsługiwać nawet nie finanse, ale tylko księgowość i stara się te swoje kwalifikacje sprzedawać.

Dopiero następny etap wdrożenia, a zwłaszcza objęcie informatyzacją planowania rzeczowego i finansowego w oparciu o prognozy popytu, w tym budżetowania w trybie planowania kroczącego pozwala na uzyskanie rzeczywiście dużych, często wręcz zaskakujących zmian jakościowych i oszczędności. Cały nakład pracy włożony uprzednio we wdrożenie to było przygotowanie do tego etapu. Przejście na nowe niezbędne zasady planowania rzeczowego i finansowego wymaga zmian i udoskonaleń organizacyjnych w firmie oraz gruntownego szkolenia pracowników. Proces ten jest trudny pojęciowo i niejednokrotnie bolesny dla pracowników.

Na krajowym rynku średnio ok. 10% wdrożeń kończy się powodzeniem tzn. realizacją pełnego zakresu wdrożenia w ramach założonego budżetu i harmonogramu, z przekroczeniami nie większymi niż 50 – 70%. Około 30% projektów kończy się niepełnym wdrożeniem, co oznacza , że zrealizowana jest obsługa części procesów gospodarczych lub nawet tylko części funkcji zarządzania np. księgowości, a reszta planowanych zadań zostaje niezrealizowana lub dyskretnie „zapomniana”. Typowym objawem nie zrealizowanego do końca wdrożenia jest funkcjonowanie np. w magazynach ręcznego obiegu dokumentów i papierowych kartotek przy oficjalnym wdrożeniu obsługi informatycznej procesów obrotu materiałowego. Często niepowodzenie wdrożenia systemu informatycznego pociąga za sobą duże straty materialne i może postawić przedsiębiorstwo na progu upadłości np. na skutek utraty kontroli nad ściągalnością należności.

Czasem nowy właściciel żąda, aby wprowadzić w przedsiębiorstwie nowe rozwiązania organizacyjne oraz konkretny system informatyczny obowiązujący w całej korporacji. Znanych jest wiele przykładów, gdy nakazowo wprowadzono do małej firmy polskiej system przydatny dla dużej korporacji międzynarodowej lub zastąpiono sprawnie działający w przedsiębiorstwie system innym, mniej wydajnym i na dodatek kiepsko spolonizowanym. Jednak na takie nieszczęścia zwykle nie ma rady.

Jeżeli kierownictwo nie określiło, po co mamy ponosić koszty i ciężko dodatkowo pracować, to pracownicy potraktują cały projekt po macoszemu. Gdy nikomu ważnemu na projekcie specjalnie nie zależy pozwala się na określenie funkcjonalności systemu przez najbardziej zainteresowanych na niższych szczeblach hierarchii służbowej, co prowadzi do sytuacji, kiedy mają być zaspokojone potrzeby jednej służby np. księgowości lub produkcji, rzadziej sprzedaży, a pozostałe służby są w znacznym stopniu pomijane. Skutkuje to kulawym projektem często nieudanym.

Dobre zarządzanie projektem jest podstawą powodzenia

Po uzyskaniu konsensusu w kierownictwie i wprowadzeniu do budżetu pewnych środków na dalsze prace, trzeba opracować dla przedsiębiorstwa wstępny długookresowy plan rozwoju organizacji i informatyki. Powinien on zawierać odpowiedzi na poniższe pytania:

Dość często w przedsiębiorstwie decydenci uważają takie opracowanie za zbędną mitręgę i stratę czasu. Jednak bez tego etapu nikt sensownie nie opracuje wymagań na system informatyczny, czyli praktycznie nie będzie wiadomo co ma być kupione i wdrożone.

Obarczenie własnych specjalistów – informatyków opracowaniem wstępnego planu rozwoju organizacji i informatyki zwykle nie prowadzi do celu. Będzie to praca wykonywana przez nich po raz pierwszy lub po wielu latach przerwy, a przy braku standardów i uznanych metod efekty mogą być nie zadawalające. Wynajęcie wyspecjalizowanej firmy konsultingowej kosztuje, ale daje gwarancję profesjonalnego opracowania wymagań na system. Te usługi są drogie. Dlatego często w przedsiębiorstwach szuka się tańszych konsultantów. Często są to złotouści handlowcy nie skażeni ani wiedzą, ani doświadczeniem.

Problemy wyboru Istotną sprawą jest wzięcie pod uwagę wielkości naszego przedsiębiorstwa oraz jego charakteru, a w szczególności:

• Czy firma jest duża, średnia lub mała, jeśli chodzi o wielkość obrotów i zatrudnienie? Rzutuje to na koszt i stopień komplikacji przyszłego oprogramowania.
• Jaka jest jej struktura prawna, czy jest to firma jedno, czy wielozakładowa? Rzutuje to na potrzebę obsługi wielozakładowości finansowej i logistycznej.
• Jak jest sieć dystrybucji i zaopatrzenia oraz czy istnieje konieczność obsługi łańcucha dostaw SCM.
• Na ile są złożone i rozbudowane relacje z klientami oraz czy konieczne jest stosowanie rozbudowanego systemu CRM?
• Jakie typy produkcji dominują: na zamówienie indywidualne, mało, średnioseryjne czy jest to produkcja powtarzalna.
• Jakie metody, o ile to wchodzi w grę, będą stosowane do usprawniania organizacji w przedsiębiorstwie. Typowe z nich to: sześć sigma, oszczędna organizacja (lean management”), teoria ograniczeń TOC (Theory OF Constraints). Czy będzie prowadzony odrębny projekt usprawniania organizacji?

Kolejny problem: handlowcy i decydenci

Jeżeli nie opracowano wymagań na system, to można spodziewać się całego szeregu dalszych problemów, z których pierwszy to brak możliwości oceny merytorycznej oferowanego oprogramowania i na skutek tego arbitralny wybór oprogramowania przez nie zawsze kompetentne osoby. Ze względu na bardzo duże prawdopodobieństwo niewłaściwego wyboru nie wróży to dobrze powodzeniu projektu. Taka sytuacja powtarza się dość nagminnie w dużych przedsiębiorstwach, podobnie jak zdziwienie kierownictwa, gdy nic nie wychodzi. Projekt źle zdefiniowany zwykle następnie jest już nie do uratowania. W najlepszym wypadku powstanie kulawa proteza za duże pieniądze. Przykładem może być zainstalowanie w przedsiębiorstwie produkującym wyroby o dużej ilości opcji i wariantów oprogramowania, które nie ma mechanizmu pozwalającego konfigurować wyroby dla poszczególnego zamówienia klienta bez konieczności tworzenia w bazie danych konkretnej struktury wyrobu. Wtedy np. w tkalni wytwarzającej tkaniny bawełniane w kilkudziesięciu kolorach, 5 szerokościach i 10 rodzajach wykończenia oraz dodatkowo z nieograniczoną liczbą nadruków typu trzeba przechowywać i zarządzać danymi setek tysięcy poszczególnych wersji tkanin. Zastosowanie opcji konfiguratora pozwala na tworzenie wariantu wyrobu, który „żyje” w bazie danych do momentu zrealizowania i rozliczenia konkretnego zamówienia klienta. Innym przykładem może być zastosowanie oprogramowania przeznaczonego do obsługi produkcji dyskretnej typu części maszyn w przedsiębiorstwie o produkcji ciągłej np. spożywczej (drobiarstwo lub rozlewnie napojów pracujące na liniach produkcyjnych). Procesy planowania, śledzenia realizacji produkcji, kontroli jakości i liczenia kosztów w obu typach produkcji są drastycznie różne i nic na to nie można poradzić.

Problemy własne i z konsultantami

Inna nagminnie występującą chorobą jest panująca w przedsiębiorstwach opinia że: „my jesteśmy wyjątkowi” i system informatyczny trzeba dostosować do naszych zwyczajów i obecnych potrzeb. Należy przyjąć, że oprogramowanie współczesnych systemów ERP jest opracowywane z wykorzystaniem najnowszej wiedzy z zakresu organizacji przedsiębiorstw, obsługi ich procesów biznesowych i budowy systemów informatycznych. Systemy te nastawione są na obsługę procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie lub szerzej w zintegrowanym łańcuchu dostaw w przypadku ERP. Próba dostosowywania ich do tzw. specyfiki przedsiębiorstwa jest to typowe działanie ambitnej Zosi samosi: szkodnictwo u siebie za własne pieniądze. Z reguły właściwie dobrany system informatyczny powinien obsłużyć nie mniej niż 80% potrzeb systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Pozostałe 20% trzeba będzie obsłużyć indywidualnie, lub może okazać się, że dla części z nich ich obsługa ma marginalne znaczenie dla przedsiębiorstwa. Występujące u nas hałaśliwe tendencje wśród niektórych konsultantów do namawiania przedsiębiorstw, aby żądały od dostawców oprogramowania standardowego rozległych zmian i uzupełnień jeszcze przed rozpoczęciem wdrożenia nie ma podstaw.

Ktoś w przedsiębiorstwie podejmuje decyzje finansowe. Jest to zwykle naczelne kierownictwo w oparciu o opinie kierownictwa wyższego i średniego szczebla. Istotne jest, aby wszystkie te osoby przynajmniej w ograniczonym zakresie miały ten sam zasób informacji i pojęć niezbędnych do podejmowania decyzji. Dlatego pożądane jest przeprowadzenie wstępnego szkolenia kadry kierowniczej przedsiębiorstwa z zakresu współczesnych metod zarządzania z wykorzystaniem informatyki. Chodzi w zasadzie o standaryzację wiedzy na poziomie niezbędnym do podejmowania świadomych decyzji co do akceptacji w procesie wyboru oprogramowania.

Oferty na oprogramowanie i usługi

Nadchodzi moment zebrania ofert od potencjalnych dostawców oprogramowania i usług. Oto kilka przykładów:

W dużych przedsiębiorstwach z udziałem skarbu państwa zwykle konieczny jest przetarg wg ustawy o zamówieniach publicznych. W przetargu takim głównym kryterium jest cena, natomiast czy oprogramowanie nadaje się i w jakim stopniu dla przedsiębiorstwa jest już rzeczą wtórną. Sprytni handlowcy i prawnicy bardzo często potrafią „wcisnąć” zupełny bubel i wymaga dużo trudu, aby się przed tym obronić.

Oczywiście w powyższych przypadkach niezbędne jest zapytanie ofertowe zawierające w sobie wymagania na system informatyczny i związane z nim usługi. Dobrze jest, gdy takie zapytanie jest kompletne. Zwykle powinno ono zawierać:

• Wymagania wobec oferenta
• Udokumentowane referencje w kraju (4 - 5 reprezentatywnych): o Nazwa i adres przedsiębiorstwa o Rodzaj działalności: o Zakres wdrożenia (w %): o finanse o logistyka o obsługa projektów – produkcji jednostkowej o planowanie i sterowanie produkcją o specyficzne wymagania przedsiębiorstwa o inne o osoba mogąca udzielić informacji: o imię i nazwisko o stanowisko o telefon
• Prezentacja kosztów oprogramowania i kosztów wdrożenia
• Koszty związane z oprogramowanie



• Koszty związane ze sprzętem niezbędnym do funkcjonowania oprogramowania w zł wg oszacowania oferenta



• Koszty związane z udziałem we wdrożeniu dostawcy oprogramowania w zł



• Ogółem koszty zewnętrzne do poniesienia przez przedsiębiorstwo

Możliwości finansowania przedsięwzięcia (płatności odroczone, kredyt kupiecki, leasing ...)

• Proponowane przez dostawcę oddzielne umowy: na dostawę oprogramowania i na udział we wdrożeniu oraz obsługę serwisową oprogramowania •
• Ogólna prezentacja oferowanego oprogramowania, oferenta, i usług

Ocena ofert

Po napłynięciu od potencjalnych dostawców ofert należy przystąpić do ich oceny i wstępnej selekcji tzw „krótkiej listy” wstępnie wyselekcjonowanych dostawców. Należy odpowiedzieć wtedy na cały szereg pytań. Główne z nich to:

• Czy oprogramowanie spełnia wymagania przedsiębiorstwa ? Zweryfikowana zgodność funkcjonalności oprogramowania oferowanej aplikacji z wymaganiami podanymi w zapytaniu ofertowym. Dodatkowo można sięgnąć po materiały porównawcze oprogramowania np. publikowane corocznie dla rynku polskiego przez Computerworld i inne podbne publikacje
• Jaka jest wiarogodność oferenta (referencje, wdrożenia, sytuacja finansowa, kadra konsultantów itp.). W tym wypadku nie należy dać się uwieść magii nazwy firmy – dostawcy. Znane są wypadki dużych uchybień, wręcz szalbierstw popełnianych w kraju przez firmy wielce szacowne i cenione na świecie. Niestety, nie są to tylko historie z przeszłości. Warto zapytać, do kiedy będzie przez dostawcę obsługiwana oferowana nam wersja oprogramowania? Lepiej uniknąć zakupu wersji oprogramowania bez obsługi serwisowej lub takiego, dla którego obsługa ta wkrótce wygaśnie i będziemy zmuszeni do poniesienia kolejnych znacznych kosztów na wdrożenie tzw. upgrade nowej wersji oprogramowania.
• Pozycja i stabilność firmy na rynku polskim oraz data rozpoczęcia działalności. Informacje te mają istotne znaczenie, ponieważ znane są przypadki firm działających krótko, ale intensywnie. Po zebraniu pieniędzy firmy te znikają zostawiając klientów bez serwisu, obsługi oraz adresu z uprzejmą informacją o zakończeniu działalności.
• Możliwości finansowania (zakup, sprzedaż ratalna, leasing, kredyt kupiecki itp.)
• Możliwość korzystania z różnych form outsourcingu, w tym ASP – kompletnej dzierżawy aplikacji wraz ze sprzętem eksploatowanej „na zewnątrz”, przetwarzania „w chmurze” itp.
• Warunki kontraktowe - zabezpieczenie interesów nabywcy.
• Struktura kapitałowa i prawna firmy jest o tyle istotna, że w razie sporów prawnych odpowiednio duży kapitał gwarantuje wypłacalność, a oprócz tego trudniej jest takiej firmie zniknąć z rynku.
• Czy firma dysponuje personelem wdrożeniowym własnym lub u partnerów o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu? Czy zajmowała się wdrażaniem podobnego oprogramowania? Całkiem często zdarza się, że firma oferuje usługi wdrożeniowe nie mając w tej dziedzinie żadnego doświadczenia, ponieważ jeszcze do wczoraj zajmowała się sprzedażą samochodów, produkcją obuwia lub handlem przysłowiową pietruszką. Kupując i wdrażając oprogramowanie od konkretnej firmy klient wiąże się z nią na długie lata korzystając z sieci serwisowej, doradztwa oraz wdrażając sukcesywnie nowe wersje oprogramowania. Istotne jest czy producent oprogramowania prowadzi ciągłe prace rozwojowe zapewniając nowoczesność rozwiązań.
• Jakie wsparcie jest oferowane przy wdrożeniu, czy proponowana jest metoda wdrażania wsparta narzędziami do analizy organizacji
• Jakie wsparcie jest oferowane po wdrożeniu? Jaka jest struktura terytorialna serwisu posprzedażnego? Czy jest dostępna pomoc telefoniczna tzw. help desk?
• Jaka jest cena oprogramowania i usług wdrożeniowych?

Na podstawie oceny ofert, w oparciu o przedstawione dokumenty i ewentualnie zebrane dyskretnie opinie tworzona jest „krótka lista” 2 – 3 oferentów do końcowych negocjacji.

Warto w tym momencie zapoznać się z instalacjami referencyjnymi oprogramowania działającymi u klientów naszego potencjalnego dostawcy. Należy tu zwrócić uwagę na sposób prezentacji oprogramowania i osoby prezentujące. Dość częsta jest sytuacja, gdy prezentujący oprogramowanie u użytkownika jest onieśmielony przez przedstawiciela dostawcy. Najlepszym rozwiązaniem jest wizyta bez asysty dostawcy, w gronie znanych sobie specjalistów od finansów, produkcji, handlu, zaopatrzenia, ewentualnie ze znajomym ekspertem, którego obdarzamy zaufaniem. Ważne jest, aby podczas wizyty można było przedyskutować interesujące nas zagadnienia. Trzeba stwierdzić, że niestety, wartość poznawcza wizyt referencyjnych jest niezbyt duża.

Problemy przy wdrożeniu

Mamy wreszcie nasze umowy i przystępujemy do prac wdrożeniowych. I dopiero tu mamy pole do popisu. Ileż to błędów można popełnić! Praktycznie przedstawienie ich potencjalnej listy nie jest możliwe. Warto jednak zwrócić uwagę na poniższe potencjalne zagrożenia:

• Zbyt pobieżne przygotowanie procesu wdrożenia bez oszacowania budżetu i harmonogramu typu „zacznijmy wreszcie, po co się dalej grzebać”. Bez określenia co? na kiedy? i za ile? Nie można spodziewać się sprawnego sterowania projektem, a przekroczenia terminów i budżetu zaczynają narastać często jeszcze przed rozpoczęciem prac.
• Mianowanie szefa projektu ze strony przedsiębiorstwa na zasadzie „Jasio obsługiwał już wszystko po kolei (z jakim skutkiem?), to i z tym sobie poradzi”. Nieodpowiedni szef projektu będzie stanowił zawalidrogę, a nie pomoc przy sprawnym przebiegu prac.
• Powolne zmniejszanie się zainteresowania kierownictwa projektem w miarę upływu czasu przenosi się na realizatorów prac i projekt powoli zaczyna hamować. Jedynym właściwie remedium na to, poza pruską dyscypliną, jest taka organizacja prac wdrożeniowych, aby pierwsze widoczne dla użytkowników, a za nimi następne efekty prac były dostępne możliwie szybko.
• Wdrażanie systemu związane jest zawsze z problemami i konfliktami pomiędzy dostawcą usług i personelem przedsiębiorstwa. Należy je rozwiązywać szybko i skutecznie. Nie do przecenienia jest tu rola zewnętrznego specjalisty – audytora wdrożenia. Powinna to być osoba dysponująca dużym doświadczeniem i ciesząca się zaufaniem zarówno dostawcy usług jak i specjalistów w przedsiębiorstwie. Powyższe uwagi stanowią dalece niepełny przegląd problemów jakie występują podczas wyboru i wdrażania systemów informatycznych zarządzania w przedsiębiorstwach. Uwagi te stanowią w znacznym stopniu przedmiot opinii autora opartej na długoletnim doświadczeniu.

Autor: dr. inż. Ludwik Maciejec
Kontakt: Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.